Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

И снова возвращаемся к вопросу promotion driven development в бигтехе.

Главный навык, определяющий сеньора Если откинуть все громкие слова про лидерство, прозрачные коммуникации, архитектурные навыки, проактивность и прочее – то главное, что останется – умение снижать неопределенность. В этом основное отдичие сеньора от мидла. Мидл может спокойно решить любую, пусть даже сложную, проблему, если она хорошо описана, имеет понятную спеку и ограничения. Но если дать ему задачу вида "надо улучшить перфоманс" или "пользователи жалуются на онбординг" – то тут вы и заметите разницу. Сеньоры умеют постепенно уменьшать риск неопределенного проекта, задавая правильные вопросы, находя на них ответы и постепенно декомпозируя его на понятные небольшие куски. Примеры таких вопросов: 👉Какую проблема мы на самом деле решаем? 👉Кто наш пользователь, и что у него болит? 👉Какие наши предположения могут быть ошибочными? 👉Что случится, если мы ошиблись, но все равно выпустим релиз?

Свежая подборка тимлидских подкастов Держите последний в этом году дайджест подкастов, и сохраняйте выпуски на длинные праздники! 👉Бреслав и Ложечкин про разработку внутренних платформ, организационные структуры и проблемы, связанные с ними. 👉Подлодка про рынки предсказаний, как публичные, так и внутрикорпоративные – как надежный способ прогнозировать будущее. 👉"Три тимлида заходят в бар" про кризисы в команде – что такое кризис, как понять, что он происходит, поддерживать команду и выходить из него. 👉Weekend Talk про поиск C-level позиций и текущее состояние рынка. 👉"Едим слона целиком" про то, от каких руководителей уходят команды, и как управлять своими негативными чертами личности.

Как быть исключительным в чем угодно 1️⃣Проявляйте максимальную заботу во всем, что бы вы ни делали. Сделайте ее своим внутренним стандартом качества. 2️⃣Относитесь к первому пришедшему в голову решению как к плохому, переосмысливайте его. 3️⃣Уделяйте исключительное внимание мелочам, даже тем, которые другим людям кажутся скучными. 4️⃣Всегда делайте follow up, и возвращайтесь с информацией, с которой пообещали вернуться. 5️⃣Берите ответственность за свои ошибки. Они неизбежны, поэтому лучше не прятать их, а признавать, объяснять причины и то, как вы их исправите.

Про принцип Джервейса Всех людей, работающих в организации, можно очень условно разбить на три категории: 1️⃣Социопаты – люди, ориентированные на собственные интересы и власть. Занимают верхние уровни иерархии, контролируют ресурсы и решения. Сознательно формируют структуру компании так, чтобы она служила их целям. 2️⃣Наивные – верят в корпоративные ценности, процессы и правила игры. Чаще всего средний менеджмент. 3️⃣Лузеры – рядовые исполнители, играют по правилам системы. Сделали рациональный, но не очень экономически эффективный выбор – предпочли предсказуемую роль и безопасность в виде постоянной зарплаты более рисковой борьбе за власть, влияние и долю. Так вот, принцип Джервейса, отталкиваясь от этих ролей, объясняет все происходящее в организациях следующим правилом: "Социопаты" в своих собственных интересах промоутят самых высоко перформящих "лузеров" в мидл-менеджмент, постепенно превращают низко перформящих "лузеров" в социопатов, а всех остальных "средних лузеров" оставляют барахтаться самим. Иначе говоря, любая стабильная компания оптимизируется под захват власти, а не под экономическую эффективность. Какие у этого принципа есть интересные следствия: 👉Продвижение в карьере – не награда, а инструмент управления. Повышают не лучших, а удобных. 👉Менеджмент среднего звена – это слой стабилизации, а не эффективности. Такие менеджеры нужны, чтобы поддерживать корпоративные мифы и оправдывать любые решения. Без этого слоя организация нестабильна, все начнут быстро видеть реальность. 👉Социопаты заинтересованы в существовании лузеров, так как они создают основную ценность, не претендуют на контроль, принимают правила игры.

От менеджеров требуют писать код Когда я только начал руководить командами разработки, все вокруг пытались отучить менеджеров программировать. Правильным считалось забыть про свою IDE, и фокусироваться только на управлении людьми. Много воды утекло, рынок поменялся, взгляды на размер компании и необходимость мидл-менеджерской прослойки – тоже. В бигтехе и в стартапах Кремниевой долины ожидания стали противоположными – менеджер теперь должен быть максимально техническим, по локоть в коде и в архитектуре. До России эти ожидания докатываются с отставанием в пару лет, но уже становятся заметны. Что с этим делать, и надо ли подстраиваться под новые ожидания – разбираем сегодня в новом кейсе нашего проекта "Тимлид не спит" вместе с Александром Орловым из Стратоплана и Евгением Антоновым, автором канала "Тимлид Очевидность"!

🚀 МТС Линк открывает позицию Stream Lead Backend разработки! Компания ищет сильного технического лидера, который готов взять на себя ответственность за развитие backend-направления и команду разработчиков. Что предстоит делать: ✨ Наставлять и управлять кросс функциональные команды: выстраивать эффективные процессы, делиться экспертизой, устранять блокеры и выступать связующим звеном между командой и бизнесом. ✨ Возглавлять и развивать техническое направление (единая авторизация и On-Prem решения): курировать процесс упаковки всех продуктов МТС Линк «в коробку» и обеспечивать высокое качество технических решений. Если знаете человека, который идеально подходит под это описание — или сами хотите попробовать себя в этой роли — МТС Линк будет рад откликам и рекомендациям. 👉 Подробности о вакансии — на карьерном сайте МТС Линк. 👉 Откликнуться можно там же или написать напрямую рекрутеру в Telegram: @aleksasha_MTSLink Реклама. ООО «ВЕБИНАР ТЕХНОЛОГИИ», ИНН 7707340808, erid:2SDnjc6DQD5

Про эффект голема Эффект голема – психологический феномен, при котором низкие ожидания от человека формируют получаемый от него результат. Чем меньше от кого-то ждешь, тем меньше получаешь. Никакой магии тут нет. Если вы заранее считаете кого-то недостаточно мощным, это по умолчанию влияет на следующие вещи: 👉Климат вокруг этого человека. Вы уделяете ему меньше своего фокуса, менее внимательно слушаете его мысли и аргументы, подталкиваете к тем заключениям, которые ожидаете услышать сами. 👉Входные данные. Тем, в чьи способности вы верите, вы скорее всего дадите гораздо больше контекста вокруг задачи и обрисуете общую картину. Тем, в кого вы не верите, вы будете просто перекидывать задачи в Jira. 👉Ответственность. Чем меньше вы верите в кого-то, тем менее ответственные и видимые задачи будете ему передавать. Оно и понятно, вы не хотите рисковать важными вещами – но со временем это создает повторяющийся паттерн. 👉Обратная связь. Человек, в рост которого вы вкладываетесь, получает от вас гораздо более детальную обратную связь, а не просто пустую похвалу. Так и получается, что с менеджерской стороны все выглядит так, как вы и ожидали – сотрудник слабенький, результатов никаких нет. А вот с точки зрения сотрудника все выглядит так, что вы посадили его в жесткие рамки, не дали никакой возможности раскрыть свой потенциал и полностью лишили своей поддержки.

Инвестируем в AI правильно В прошлом квартале я выкатил Microsoft Copilot на 4 000 сотрудников. 30 долларов за пользователя в месяц. 1,4 миллиона долларов в год. Я назвал это "цифровой трансформацией". Совету директоров понравилась эта фраза. Они одобрили всё за одиннадцать минут. Никто не спросил, что этот Copilot вообще будет делать. Включая меня. Я всем сказал, что он увеличит продуктивность в 10 раз. Это не настоящее число. Но звучит как настоящее. HR спросили, как мы будем измерять эти 10x. Я сказал, что мы задействуем аналитические дашборды. Они перестали спрашивать. Через три месяца я посмотрел отчёты по использованию. 47 человек его открыли. 12 использовали больше одного раза. Один из них – я. Я использовал его, чтобы суммировать письмо, которое мог прочитать за 30 секунд. Это заняло 45 секунд. Плюс время на исправление галлюцинаций. Но я назвал это "успешным пилотом". Успех – это когда пилот не провалился явно. Финансовый директор спросил про ROI. Я показал ему график. График шёл вверх и вправо. Он измерял AI-enablement. Я выдумал эту метрику. Он одобрительно кивнул. Теперь мы "AI-enabled". Я не знаю, что это значит. Но это есть в инвесторской презентации. Сеньор-разработчик спросил, почему мы не используем Claude или ChatGPT. Я сказал, что нам нужна enterprise-grade безопасность. Он спросил, что это значит. Я сказал комплаенс. Он спросил – какой именно. Я сказал – полный комплаенс. Он посмотрел скептически. Я поставил ему в календарь митинг про его карьерные перспективы. Он перестал задавать вопросы. Microsoft прислали маркетологов для подготовки кейс-стади. Они хотели представить нас как историю успеха. Я сказал, что мы сэкономили 40 000 часов. Я получил это число, умножив количество сотрудников на число, которое сам придумал. Они не проверяли. Они никогда не проверяют. Теперь мы на сайте Microsoft. "Международная корпорация достигла 40 000 часов прироста продуктивности благодаря Copilot". CEO поделился этим в LinkedIn. Он получил 3 000 лайков. Он ни разу не пользовался Copilot. Никто из руководителей не пользовался. Для нас есть особое правило в корпоративной политике. "Стратегический фокус требует минимального цифрового отвлечения". Я написал это правило и всю политику. Лицензии на Copilot продлеваются в следующем месяце. Я запрашиваю расширение. Ещё 5 000 мест. Мы не использовали первые 4 000. Но в этот раз мы простимулируем адопшн. Адопшн – это обязательное обучение. Обучение – это 45-минутный вебинар, который никто не смотрит. Зато его прохождение будет отслеживаться. Прохождение – это метрика. Метрики идут в дашборды. Дашборды идут в презентации для совета директоров. Презентации для совета директоров приносят мне повышение. Я стану SVP уже к третьему кварталу. Я всё ещё не знаю, что делает Copilot. Но я знаю, зачем он нужен. Он нужен, чтобы показать, что мы "инвестируем в AI". Инвестиции – это траты. Траты – это коммитмент. Коммитмент означает, что мы серьёзно относимся к будущему. Будущее – это то, что я называю будущим. До тех пор, пока график уверенно ползет вверх и вправо.

Как быть лидером во времена кризиса доверия Во многих компаниях сейчас постепенно назревает кризис недоверия команды к менеджменту. Рынок нестабильный, что там будет с AI вообще непонятно, сокращения никуда не исчезли, бюджеты урезаются. Все это сильно сказывается на ощущении безопасности и скепсисе к любым решениям, которые могут поменять статус кво. Что вы можете делать как менеджер, работающий в компании с таким кризисом недоверия к руководству: 👉Не нужно оставаться в пассивной роли, и перекладывать вину на СЕО, борд, и прочий топ-менеджмент. Это легкий путь, который даст вам дешевой репутации в глазах команды – но он не исправит ни одну из проблем, вызванных отсутствием доверия. 👉Создайте атмосферу, в который люди готовы честно с вами разговаривать. Признавайте текущие проблемы, будьте честным. Слушайте людей, и признавайте их чувства, даже если хороших ответов нет. 👉Будтте открытым и прямолинейным. Вместо стандартного корпоративного языка и отмазок рассказывайте честно о проблемах и о том, что происходит. 👉Если команда верит в то, что вы честны с ней, начинайте привлекать их к совместному поиску решения проблем.

Калькулятор шансов нормально поработать Держите сервис, который оценивает вероятность того, что с вашим расписанием получится выделить столько слотов на глубокую работу без отвлечений, сколько вам требуется. Он берет на вход среднее количество прерываний в час (письма, сообщения в Slack, просьбы помочь, митинги), и время, которое вам требуется для восстановления контекста задачи – и использует это, чтобы прогнать много симуляций того, как может выглядеть ваш рабочий день. У меня пока все грустенько получилось🫠 Вот в этом посте разложены все детали и идеи по тому, как выбраться из порочного круга.

Проблемы чаще всего не в коде, а в людях Когда вы начинаете бороться за качество кода и технологий, важно понимать корневые причины проблем – иначе новый технический долг будет появляться быстрее, чем вы закрываете старый. Откуда вообще на самом деле берется технический долг: 👉Сейлзы пообещали нереалистичные сроки, чтобы удержать клиента 👉Никто не уделил времени прояснению всех требований 👉Разработчики выбрали устаревшую технологию, потому что так было проще 👉Менеджмент отменил проект посередине пути, потому что предпочел быструю выгоду долгой 👉Чье-то эго встало на пути того, чтобы выбрать более правильное решение Переписать код сравнительно просто. Переписать поведение организации и людей в ней намного-намного сложнее. Да что там, даже признать наличие человеческих проблем уже часто почти невыполнимая задача.