Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Как работает промо в Amazon Я точно несколько раз уже закидывал материалы, связанные с тем, как в Amazon устроена карьерная линейка (раз,два,три). Но сегодня – прямо очень детальный разбор от их недавно вышедшего на пенсию VP of Engineering, который заседал во всяких комиссиях по повышениям инженеров. Что бросается в глаза: 👉Что считается признаками хорошего мидла: способен независимо решать проблемы и не ноет. 👉Что нужно мидлу, чтобы вырасти в сеньора: предлагать и затаскивать большие проекты, которые приносят ощутимую ценность команде. Причем важно затащить такой проект именно в соло, договорившись со всеми нужными людьми вокруг. Помимо этого нужно решать неочевидные, но важные проблемы – а еще лучше, если это проблема завтрашнего дня; иметь уникальную техническую экспертизу и быть "go-to person" по каким-то вопросам; менторить других разработчиков; иметь заметное влияние на других; уметь бороться с кризисами. 👉При этом с того момента, когда вас признали крепким мидлом (см пункт 1), и вы начали показывать признаки сеньора (пункт 2), ждать промо еще 1-2 года.

Опрос подписчиков Teamlead Good Reads Помогите мне разобраться с тем, как лучше вести канал – расскажите немного про себя, свой опыт в управлении, а главное – про то, какие темы канала вам интереснее всего! Опрос небольшой, минуты за 3 точно справитесь. А чтобы обмен получился более честным, среди ответивших на опрос я разыграю несколько сертификатов на хорошие книги в МИФ! От себя могу посоветовать там как минимум Код, Азбуку системного мышления и Пять пороков команды – но и помимо них там есть много всего хорошего. 👉Пройти опрос

Подьехал новый стандарт по тому, как надо писать сопроводительные письма. Ознакомьтесь, внедрить надо до конца декабря!

Вневременные навыки менеджера Каждые несколько лет ожидания индустрии от менеджеров меняются. В тучные 2010е от нас ожидали полностью перестать писать код и заниматься только человеческим аспектом – наймом, удержанием, удовлетворением от работы, смыслами. В 2020е, с отменой нулевых процентных ставок, усилением AI и общим фокусом на эффективность компас повернулся – и теперь от менеджеров ждут техлидства, знания предметной области и глубокого погружения в детали. Еще через десять лет ситуация снова изменится, а вместе с ней – и коллективный миф о том, кто такой "хороший менеджер". Вне зависимости от текущего положения индустрии, есть несколько ключевых мета-навыков, которые вам будут в любом случае нужны: 👉Execution – делать так, чтобы команда приносила ожидаемые от нее результаты. 👉Team – управлять командой и ее окружением, помогая ей достигать успеха. 👉Ownership – искать способы достичь результатов даже в сложных обстоятельствах. 👉Alignment – выстраивать единую картину мира между командой и стейкхолдерами. 👉Taste – иметь сильное мнение о том, что значит "хорошо" в инженерной работе. 👉Clarity – делать так, чтобы все вокруг понимали что вы делаете и зачем. 👉Navigating Ambiguity – превращать непонятные сложные проблемы в понятные следующие шаги, подкрепленные вашим экспертным мнением. 👉Working across Timescales – показывать импакт и на коротком, и на длинном горизонтах.

Подьехал новый стандарт по тому, как надо писать сопроводительные письма. Ознакомьтесь, внедрить надо до конца декабря!

Почему ретроспективы не работают Многие ретроспективы дисфункциональны. Вместо того, чтобы служить механизмом continuous improvement, они помогают команде отпустить чувство вины по поводу проблем, которые не чинятся. Так получается, потому что стандартный исход ретроспективы – записать все проблемы в трекер, и либо вообще больше к ним не возвращаться, либо немного поисследовать, и только потом забить. При этом, если покопать в Toyota Production System, откуда вообще пошла идея continuous improvement, можно найти конкретные вещи, которых не хватает сломанным ретроспективам: 👉В TPS у всех участников производственного процесса есть возможность (и более того, требование) остановить процесс разработки, когда обнаруживается проблема – вместо того, чтобы вернуться к ней только через пару недель на запланированной ретроспективе. 👉В TPS проблему пытаются исправить сразу же, не откладывая. В наших реальностях мы пытаемся быстро ее запатчить, обещая, что в будущем обязательно вернемся и поправим как надо – но приоритеты до этого никогда не доходят. 👉В TPS у результатов root cause analysis есть четкие дедлайны, ответственные и понятный ожидаемый исход. Сравните со стандартными "улучшить процесс" или "обновить документацию", которые появляются после ретроспектив. 👉В TPS действия, которые предпринимают по итогам инцидента, должны не давать повторяться исходной проблеме. Иначе говоря, это постоянные решения, а не временные.

Менеджмент через последствия Когда вы делаете карьерный скачок из менеджерской позиции в директорскую, на одном только умелом делегировании вы уже не сможете вывезти. Вам нужно научиться делать так, чтобы огромная толпа людей, разбитых по разным командам, готовы были бы двигаться в том направлении, которое выбрали вы. А для этого вы должны понятно обьяснить стратегию, повторить ее нужное количество раз, а затем – олицетворять собой Последствия, которые приходят, если она не соблюдается. Давайте приземлим на конкретику, как такая коммуникация может выглядеть: Перед нами стоит вот такая-то проблема. У нас, как у компании, есть вот такие цели и ценности, и эта проблема им мешает. Я, как лидер нашей группы, верю, что если мы не решим проблему, то получим вот такие негативные результаты. Вот данные и факты, которые это подтверждают. Чтобы решить проблему, нам надо сильно изменить то, как мы работаем. Я прошу команду сделать Х. Если не получится, я сделаю У. Последствие в этом контексте – какое-то конкретное ваше действие, с помощью которого вы будете стоять над душой у команды, пока не получите нужный результат. Вы явно объясняете, как в вашей системе будет работать цикл обратной связи и контроль выполнения. Главное – не сваливаться в микроменеджмент. Если команда не выполняет поставленной цели, то в вашей цепочке что-то сломалось – либо нет buy-in общей стратегии, либо выбранный командой план не очень хороший. В любом из случаев вам надо не просто стоять у них над душой, а активно слушать команду, разбирать их возражения, и адаптироваться при необходимости.

Обновился OWASP Top-10 Чем бы вы ни руководили, разбираться в инфобезе вы должны хотя бы на уровне понимания основных угроз из списка OWASP Top 10. Так вот, этот список недавно обновили впервые с 2021 года. Все основные изменения есть на скриншоте, а в статье – их детальный разбор. Самым интересным мне кажется появление в рейтинге supply chain атак – но я скорее удивлен, что раньше их тут не было. Если кратко, то это тип атак через любой из компонентов вашей цепочки поставки – используемые сторонние библиотеки, переданный подрядчиками код, инфраструктура сборки, хранения кода, релизов, мониторинга, да и вообще все что угодно, что как-то касается исходников или готовой программы. Если хотите вкатиться подробнее, мы как раз недавно чудесный выпуск Подлодки про это записали!

Виртуальный офис внутри редактора кода Zed – быстро набирающий сейчас популярность редактор кода. Он правда очень классный – супер-быстрый, отзывчивый и максимально простой. Я его использую во всех сценариях, где мне надо быстро поредактировать какой-то текстовый файл, скрипт, или небольшой проект на неосновном техническом стеке. Помимо всего этого, одна из фундаментальных фичей Zed – коллаборативность. Он прямо заточен на то, чтобы было удобно программировать и редактировать документы как вдвоем, так и большой группой. И, казалось бы, все юзкейсы этого должны ограничиваться парным/моб программированием. Но все интереснее! В статье команда Zed рассказывает, как прямо внутри него построила свой виртуальный офис – проводит All Hands встречи, работает над проекткмм, делится новостями, устраивает дейлики. Почитайте, у меня прямо руки зачесались!

А сегодня вместо ежедневной статьи предлагаю всем проследовать в наш второй замечательный канал "Тимлид не спит", где мы разбираемся, какие особенности есть у увольнения на удаленке, без какого-то личного контакта. А еще, мы ищем экспертов, которые готовы разбирать кейсы и делиться своим опытом – так что отзывайтесь, все детали в описании канала!

Честность – лучшая политика Бывает, что мы оказываемся в ситуациях, в которых соврать или рассказать выборочную правду выглядит как наименьшее из зол. Но это работает только на коротком горизонте. Каждая ложь и недоговоренность создают долг. Ожидания людей сталкиваются с реальностью, доверие к вам размывается. Вам приходится пытаться запомнить все, что вы кому-то когда-то говорили, чтобы не ошибиться в показаниях. Вы начинаете постоянно лавировать между правдой и выдуманными фактами. Честность – не просто моральный иператив, но и рациональная политика, потому что на долгом горизонте только так вы сможете сохранить доверие своей команды. И еще важнее – вам гораздо проще выравнивать людей друг с другом, потому что все живут с одной картиной мира.

Принципы фаундера Replit История Replit – один из мифов новой волны стартапов. Продукт существует с 2011 года (а компания с 2016), и все это время они пытались найти свою нишу, пока наконец не сошлись звезды – LLM начали генерировать небольшие полноценные проекты, а у них уже была готова вся инфраструктура, чтобы сделать из этого удобный сервис. Так вот, принципы очень разумные. Поспорить захотелось только с тем, как он убеждает в трейд-оффе buy vs build вставать на сторону build – какая-то тут ошибка выжившего чувствуется.