Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Ваши сильные стороны – они же и слабые People are package deals; you take the good with the confused. In most cases, strengths and weaknesses are two sides of the same coin. Практически всегда в обратной связи на меня люди пишут про мою системность и структурность. Это довольно крутые качества, так как с из помощью я раскапываю и решаю разные сложные проблемы. Но у этого есть обратная сторона – мне сложнее принимать быстрые интуитивные решения, и часто приходится себя перебарывать. И я такой не один. Сильные стороны ваших сотрудников в некоторых ситуациях становятся их самым слабым местом. Офигенный коммуникатор, у которого отлично получается выравнивать всех, оказывается не способен принять самостоятельное решение без чужого мнения. Самый быстрый разработчик в команде деливерит все в срок, но теряет в качестве. Примеров масса, и хорошему менеджеру этот дуализм нужно принять: 👉Поговорите про него со своим сотрудником, чтобы он понял, что то, что он считает своей слабой стороной всего лишь естественное следствие сильной. 👉 Покажите, как это качество приносит пользу или вред в зависимости от контекста, и договоритесь, когда на него стоит полагаться, а когда надо жестко его контролировать. 👉Не пытайтесь выровнять всех членов команды под одну линейку. Пусть они дополняют друг друга. Вам нужны не сбалансированные инженеры, а сбалансированная команда.

Как вы используете AI На прошлой неделе HBR опубликовали исследование того, в каких сценариях люди используют AI в 2025 году, и как их паттерны поведения изменились за год. В детали вдаваться не буду, все есть на скриншоте. Мне интересно другое – расскажите, как вы используете AI в менеджерской работе. У меня пока такие кластеры вырисовываются: 👉Структуризация сырого набора мыслей в понятные концепции или документы. 👉Deep Research каких-то тем, в которых я не очень разбираюсь, но хочу быстро вкатиться. 👉Чат с большими документами, которые нет времени внимательно читать.

Советы по тайм-менеджменту для менеджеров 👉В отличие от индивидуальной работы, у вас больше нет какой-то одной самой главной задачей, которой вы занимаетесь большую часть времени. Контекст может меняться каждый час, и к этому нужно привыкать. Кроме того, менеджерская нагрузка довольно непредсказуема неделя к неделе, поэтому к возможности сделать что-то руками стоит относиться как к приятному бонусу, и ни в коем случае не брать на себя то, что может заблокировать команду. 👉Три кластера, которые стоит приоритизировать в первую очередь: срочные и важные задачи; работа, которая может повысить пропускную способность вас или команды; one-on-one встречи. 👉Делегирование – путь к более свободному календарю. Но на этом пути много ошибок – нужно не забывать про контроль, и уметь различать задачи на вырост с задачами, заранее обреченными на провал. 👉Если вы чувствуете перегрузку, составьте список задач, на которые уходит ваш фокус, возьмите своего менеджера, и вместе с ним обсудите, как быть с каждой – продолжить делать, делегировать, или вообще бросить. От себя добавлю, что это супер ценное упражнение – сторонний взгляд часто помогает сделать переоценку ценности многих задач. 👉Старайтесь бронировать в календаре таймслоты на сфокусированную глубокую работу.

Держите мем, навеянный комментариями про то, что зарплата – гигиенический фактор, и на самом деле никого не мотивирует.

Какие варианты предлагают в Твиттере: Рассказываете как есть, сетуете на бездушную корпоративную машину, просите сотрудника принести оффер, чтобы можно было при помощи контр-оффера залезть в фонды на удержание сотрудников. Говорю своим как есть, времена тяжёлые, оптимизациями грозят, бюджеты экономят урезают. Пережить, а там глядишь наладится. Конкретно этого менеджера хвалю, отмечаю его высокий профессионализм. Короче создаю видимость надежды. Расскажу все как есть. Дам обещание что каждые n месяцев будет возвращаться к вопросу повышения зп до момента пока не получит прибавку. Так же спрошу у человека про его рабочие хотелки и попробую их выбить. Сотруднику говорим, что он плохо работает, поэтому повышения не будет. Если бы он работал как Вася, то и зарабатывал больше. Васе тоже говорим, что он плохо работает. Зарплату повышаем себе. Рассказывайте про ваши варианты!

Кейс: Команда не слушается После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут... А вот что они пишут в отчетах, как автор кейса хочет бороться с проблемой, и что ему советует Александр Орлов – читайте в нашем канале с менеджерскими кейсами "Тимлид не спит"!

Как AI влияет на работу в команде Держите результаты рисерча по 700+ сотрудникам большой компании, в котором исследовалось влияние AI на работу команды. Результативность работы участников оценивалась в процессе воркшопа, на котором нужно было генерировать идеи новых продуктов, стратегий и других задач, с которыми они сталкивались в обычной жизни. Важный момент – речь идет не про разработчиков. 👉Как и ожидалось, команды, не использовавшие AI, показали результаты существенно лучше, чем индивидуальные участники тоже без AI. 👉При этом индивидуальные участники, использовавшие AI, почти сравнялись с результатами с этими командами. 👉А вот если посмотреть на разницу между командами, использовавшими AI, и индивидуальными участниками с AI, она уже не статзначима. 👉Если посмотреть на 10% самых лучших идей, то подавляющее большинство было создано именно командами. 👉А еще использование AI повлияло на рост положительных эмоций и уменьшение негативных.

Про High Agency Хорошего перевода для high agency я так и не нашел, если не считать буквального "высокая агентность". В статье его определяют через набор других качеств: 👉Ясное мышление 👉Ориентация на действие 👉Готовность идти против конвенционального мнения Так вот, по ссылке – мегалонгрид, в котором разбирается, что это за high agency такой, какие барьеры мешают его развивать, и какие простые ментальные модели могут помочь взять себя в руки и проявить эту самую агентность.

Про вредные и полезные модели Майянский календарь был основан на абсолютно неверной картине мира, но при этом со 100% точностью предсказывал солнечные затмения. Это делало его полезной моделью. При этом реальный мир слишком сложный, чтобы хоть какая-то модель отражала всю его сложность и работала в любом сценарии. Это касается и фреймворков, связанных с любым видом менеджмента. Сходу понять, какая из моделей будет работать лучше – сложно. Но есть хорошая эвристика: Пытается ли модель отразить неупорядоченный и хаотичный реальный мир, или она оптимизирована для того, чтобы красиво выглядеть на слайдах? Стандартный красный флаг – симметричная модель, которая пытается красиво разбить что-то сложное на несколько простых категорий с равным количеством вложенных элементов. Самый ярко выраженный пример – любимая менеджерами матрица 2х2. А вот если модель выглядит с первого взгляда кривенько, сложно и асимметрично – возможно, ее авторы больше думали о том, чтобы отразить реальный мир, а не о том, чтобы продать ее вам.

Частые ошибки в работе с бэклогом В теоретической идеальной системе никакой продуктовый бэклог не нужен – каждый программист и сам знает, какую самую большую пользовательскую проблему надо решить следующей. Несовершенство человеческих коммуникаций и другие проблемы реальной жизни ведут к тому, что появляются дополнительные процессы и артефакты, которые понижают риск потери информации при передаче ее от пользователя к программисту, в том числе продуктовый бэклог и разные танцы вокруг него. Они часто необходимы, но важно помнить, что сам по себе продуктовый бэклог ценности никакой не приносит, поэтому вам нужно стремиться к тому, чтобы уменьшать время на работу с ним, а не увеличивать. Так вот, держите несколько конкретных антипаттернов, которые показывают, что вы сбились с пути: 👉Бэклог-вишлист, куда вы просто включаете хотелки всех, кто приходит к вашей команде, вместо того, чтобы держать там задачи с понятной ценностью. 👉Вы пытаетесь идеально описывать все юзер-стори – и на груминге вместо обсуждения проблемы пользователя закапываетесь в детали реализации вроде критериев приемки и оценки сроков. 👉У вас несколько бэклогов вместо одного – например, один для фичей, другой для техдолга. 👉Права создавать или менять что-то в бэклоге есть только у одного человека, который в итоге становится бутылочным горлышком. 👉Перед тем, как приступить к решению новой пользовательской проблемы, вы заранее все планируете и создаете десятки задач, вместо того, чтобы принять неизвестность и быть готовыми менять требования на ходу. 👉Возраст самых старых тикетов насчитывает годы. 👉Бэклог формируется вокруг фичей, а не вокруг проблем, которые надо решить.

Как компании выдавливают сотрудников Чаще всего самый выгодный для компании вариант увольнения – подписанное сотрудником увольнение по собственному желанию. Чтобы подтолкнуть к этому решению, используются разные манипуляционные приемы: 👉У человека забирают все значимые задачи. 👉Вместо этого накидывают огромное количество новых задач, к которым раньше сотрудник отношения не имел. 👉Постоянные упреки и беспочвенная критика провоцируют эмоциональное выгорание. 👉Коллегам намекают на то, что сотрудник – изгой, и все проблемы от него. 👉Добавляется нервозность – внезапные проверки, дополнительные отчеты. Про то, что в такой ситуации делать, и как договориться о выгодной для себя сделке, мы очень хорошо обсуждали с Виталием Шароватоыым в легендарном выпуске Подлодки. В статье, в целом, похожие советы – но я хочу поговорить не о них. Истина – в глазах смотрящего. То, что описано выше как максимально токсичное поведение, в то же самое время может казаться абсолютно справедливым для менеджера, который пытается уволить человека. Смотрите сами: 👉Если сотрудник не перформит, и положиться на него нельзя, конечно же вы снимите с него задачи, выполнение которых критически важно. 👉Занять его чем-то нужно, поэтому вы достанете nice to have задачи со дна бэклога – и не факт, что они идеально лягут в его привычные компетенции. 👉То, что вам кажется конструктивной обратной связью, сотруднику под угрозой увольнения может показаться давлением и неоправданной критикой. 👉Если провалы сотрудника были серьезными и вредили команде, остальные ее участники сами по себе не будут сильно рваться работать вместе с ним. Что с этим делать – сложно сказать. На мой взгляд, ключевые задачи руководителя – быть максимально открытым с сотрудником, приносить негативную обратную связь своевременно, давать шанс показать перфоманс на других задачах, а, если увольнение неизбежно, как можно быстрее перейти к сути, и быть готовым выплатить адекватную компенсацию. В реальности, конечно, все сильно зависит от личности увольняемого и уровня построенного между вами к этому моменту доверия.

Советы по управлению большими проектами В центре всей сегодняшней AI гонки находятся несколько передовых лаб, которые выпускают новые продукты практически вровень друг с другом – и опоздание на несколько недель из-за пропущенного кризиса для них очень критично. Поэтому статью про то, как управлять критичными большими проектами от менеджера из Антропика особенно интересно почитать! 👉Фокус. Если вы отвечаете за такой проект, то освободите все свое расписание и бэклог от других задач. Даже если кажется, что на трекинг и управление происходящим должно хватать пары часов в день, не поддавайтесь этому чувству. Важно, чтобы этот проект всегда был для вас top of mind. 👉Всегда имейте на руках детальное текущее представление о том, какие шаги надо сделать для успешного завершения проекта. Чем раньше вы поймете, что не укладываетесь в сроки, тем быстрее сможете что-то предпринять. 👉Научитесь быстро пересматривать свой план на основе новой информации, и оптимизировать весь свой флоу под получение информации такого рода. Для этого как можно больше и чаще общайтесь со всеми участниками проекта, отслеживайте и приоритизируйте исследование самых больших открытых вопросов, регулярно пересматривайте ваше текущее понимание приоритетов. 👉Научите всех участников проекта принимать быстрые локальные решения. Для этого у них должно быть 100% понимание общих целей, и хорошее представление о текущем статусе проекта и о том, кто чем занимается. Для этого вам нужно делиться информацией как можно чаще и больше. 👉Декомпозируйте большой проект на маленькие, в идеале не на уровне скоупа, а на уровне независимой цели, которую надо достичь.