Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

База про компенсационную модель Короткий обзор того, как выстраиваются компенсационные модели в подавляющем большинстве компаний. 👉Определяется иерархия ролей, состоящая из функции (маркетинг, разработка, дизайн), подфункции (разработчик, qa, sre), карьерного трека (менеджер или индивидуальный контрибьютор). 👉Для определения уровня оплаты каждой из клеточки получившейся матрицы проводится бенчмаркинг – либо через закупку отчетов у специализирующихся на этом компаний, либо с использованием рыночных данных с того же Glassdoor. 👉Расчитываются вилки – обычно от 80% до 120% от мидпойнта. Вилки соседних уровней чаще всего идут внахлест. 👉На все это накладываются региональные коэффициенты, если компания работает сразу в нескольких странах или районах.

Как давать субъективный фидбэк Давать объективный фидбэк, довольно просто – напоминаешь ожидания, описываешь реальность, подкрепляя конкретными фактами, подсвечиваешь дельту между ними, готово. С субъективным фидбэком обычно все сложнее, потому что подкрепить его неопровержимыми фактами уже не получается. И мне, и многим другим тимлидам давать такую обратную связь намного сложнее, поэтому часто она откладывается куда-то в сторону, забывается и не доносится до сотрудников. Несколько правил, которые вам помогут: 👉Вообще забудьте о том, что фидбэк обязан быть объективным, это не так. Любая обратная связь от другого человека так или иначе субъективна. Главное, чтобы она была направлена на пользу общему делу. 👉Как обычно, по максимуму фокусируйте обратную связь на работе, а не на личности. Это касается как обсуждения нежелательного поведения, так и результатов – вам не надо просить человека меняться, вам надо объяснять ему, как его работа влияет на общий результат. 👉Чтобы дополнительно показать, что вы пришли поддержать, а не обвинять, подсветите роль окружения и внешних факторов в нежелательном поведении. 👉Расскажите, какой вы бы видели работу человека в идеальном мире, фокусируясь на конкретных изменениях.

Про зомби-процессы Зомби-процесс – это какая-то практика, которая продолжает использоваться в компании только потому, что так принято, а не потому, что она продолжает приносить ту пользу, которая предполагалась изначально. Стандартный пример – OKR. Такой дрифт происходит постепенно: 👉Потихоньку растет разрыв между реальным миром и тем, как процесс выглядит на бумаге. 👉Практика перестает помогать командам, находящимся на передовой. 👉Падает уверенность в том, что другие участники процесса будут следовать ему честно. 👉Команды адаптируются к изменившемуся процессу, чтобы продолжать делать то, что считают нужным, оставаясь в безопасности, формально следуя ему. 👉Весь процесс смещается в сторону пустых формальностей. 👉Включается в силу sunk costs fallacy, поэтому от процесса жалко отказываться. 👉Все меньше возможностей почелленджить смысл практики. 👉Посколько все на самом деле уже понимают, что работают с зомби-процессом, даже топ-менеджеры, которые его изначально и внедряли, начинают искать другие способы обеспечить желаемый эффект, и работать сбоку этого процесса. Единственный способ бороться с зомбификацией – бороться с самим дрифтом. Ответственные за процесс должны регулярно сверяться с реальностью и проверять, продолжает ли процесс приносить ту пользу, которая от него ожидалась, или нет. Чтобы это работало, нужно давать пользователям процесса побольше возможностей почелленджить его и поделиться фидбэком.

Как Leetcode влияет на прохождение интервью Ребята, которые делают сервис мок-интервью, продолжают делиться интересными данными. В этот раз они проанализировали корреляции между тем, насколько много задач и какого уровня прорешал кандидат с тем, какой перфоманс он показывал на собеседованиях. 👉В целом корреляция между решением задач на Leetcode и успешным прохождением интервью довольно сильная. 👉На силу корреляции влияет количество решенных задач и их сложность. При этом количество влияет только до определенного порога, после 500 задач эффект перестает расти так сильно. 👉Рейтинг на Leetcode не коррелирует с успешностью интервью. 👉Прорешивание сложных задач в два раза эффективнее, чем задач средней сложности. Каждые 50 сложных задач ведут к повышению успешности прохождения интервью на 7%.

Как группа становится командой Отличная статья от Дмитрия Болдырева, разбирающая каждый из этапов формирования команды – forming, storming, norming, performing, на примере монтажной бригады, прокладывающей ЛЭП где-то в тайге. Всю статью пересказывать не буду, поделюсь лишь одной частью – список вопросов, на который у группы должны быть ответы, чтобы она могла функционировать как нормальная команда: 👉Предмет деятельности (чем мы будем заниматься?) 👉Цели (зачем мы всё это делаем и каких именно результатов планируем достичь?) 👉Стратегия (каким образом, за счёт чего мы добьёмся поставленных целей?) 👉План (что, когда, в какой последовательности будем делать?) 👉Рабочие процессы (как что должно происходить?) 👉Роли (кто за что будет отвечать, кто конкретно, что именно будет делать?) 👉Регламенты взаимодействий (кто, что, кому передаёт, когда, в каком виде и т.д.?) 👉Стандарты качества (какое выполнение работы будет считаться хорошим, а какое плохим?) 👉Способы контроля качества (как мы будем проверять и оценивать выполненную работу?) 👉Система ответственности и вознаграждений (что получат участники, если добьются или не добьются ожидаемых результатов; как индивидуальных, так и групповых?) 👉Правила принятия решений (какие решения могут приниматься индивидуально, какие только группой и, если группой, то по какому принципу – единогласно, большинством или каким-то иным способом?) 👉Нормы поведения (какое поведение приветствуется, а какое нет?) 👉Система статусов, она же внутренняя иерархия (кто какой имеет вес и влияние?) 👉Лидерство (кто будет всем управлять, кого мы будем слушаться?) Если предпочитаете смотреть, а не читать, вот тот же материал в видеоформате.

Запугивающие вопросы Еще будучи джунами во время своих первых code review многие из нас прочувствовали на себе, что один и тот же вопрос можно задать кучей разных способов. И если на некоторые вам хочется отвечать, то некоторые быстро пробуждают все самое худшее – неуверенность в себе, синдром самозванца, чувство некомпетентности. Менеджерам особенно важно уметь чувствовать эту грань. Некоторые вопросы могут довольно сильно подорвать моральный дух ваших сотрудников. Вот несколько таких примеров: ❌Я просил тебя это делать? ❌Кто дал тебе право принимать решение? ❌С чего ты взял, что это будет работать? Вот более корректные варианты формулировок: ✅Из каких вариантов решения и как ты выбирал? ✅Какие факторы повлияли на то, как ты принимал решение?

Менеджеры-антипаттерны Отличная подборка детально разобранных примеров поведения, которое вы могли встречать как у других менеджеров, так и у себя. Вот некоторые из них: 👉Бомба. Менеджерам с хорошим послужным списком работы в крутых командах часто поручают исправить команду-лоуперформер. Заряженный энергией менеджер прибегает в такую команду, начинает искать проблемы, конечно же их находит, и полностью перестраивает все, чем команда занимается, и как она работает. Проблема в том, что часто с водой выплескивается и ребенок – без нормального контекста сложно определить руткозы проблем конкретной команды, и перестройка случайных вещей скорее вредит, чем помогает. 👉Сфинкс. Вместо того, чтобы открыто сообщать команде плохие новости, он предпочитает молчать до последнего. Как результат – происходят непредсказуемые реструктуризации, приоритеты меняются внезапно, и команда не знает, чего ожидать. Такой менеджер может даже верить, что таким образом защищает команду от "булшита сверху". Проблемы очевидны – пропадает доверие менеджеру, а качество проекта из-за частых изменений страдает. 👉Менеджер с молотком. Молотком может быть что угодно – конкретная технология, стиль менеджмента, организационный фреймворк. Суть в том, что менеджер, пару раз добившийся успеха с использованием конкретного инструмента, будет пытаться и дальше слепо везде его применять, даже если контекст изменился. В статье еще больше антипаттернов, и для каждого из них детально разобраны последствия и способы митигации.

Как работать с зависимостями между командами Любая зависимость между командами порождает риски, так как может негативно повлиять на время и качество разработки, перфоманс и мотивацию команды. Как и с любым другим риском, можно предпринимать следующие действия: 👉Избавиться от риска, минимизировав количество зависимостей. В целом, зависимости могут создаваться на трех уровнях: бизнес-требования, инженерный процесс и компоненты системы. Чтобы понять, что делать, вам надо определить, с каким из этих уровней вы столкнулись, и нужным образом пересобрать команду или границы ее области ответственности. 👉Митигировать риск, уменьшив негативные последствия, вызываемые зависимостями. В основном все крутится вокруг того, что команды, зависимые друг от друга, должны работать максимально тесно, с малым количеством переключений контекста и отвлечениями на другую работу. Помочь с этим могут практики вроде общих стандартов разработки, единого бэклога на все команды, организационные паттерны вроде платформенных команд, да и в целом распространение знаний. 👉Управлять риском, организовав координацию между такими командами. Тут помогает грамотный процесс планирования, в рамках которого зависимые команды могут работать как последовательно, так и параллельно.

Ловушка гибкой конфигурации Преждевременная оптимизация, понятное дело, корень всего зла. Но проблема в том, что понять, где находится грань преждевременности, довольно сложно. В статье приводится довольно показательный пример. Чтобы кодовую базу не приходилось деплоить каждый раз при изменении каких-то конфигурационных значений, логичный шаг – вынести их из кода во внешний конфиг. С ростом сложности бизнес-требований этот конфиг превращается во все более сложную систему, в пике своем превращаясь в полноценный DSL, для внесения изменений в который нужно пройти еще более сложную цепочку действий, чем если бы конфиг так и оставался зашитым в бизнес-логику.

Коллаборативный подход к найму Хороший пример тесной совместной работы команд разработки и рекрутинга для того, чтобы сделать найм более быстрым и эффективным. Решаемые проблемы стандартные – долгий бюрократический процесс, невовлеченная в процесс выбора кандидата команда, отсутствие прозрачности происходящего.

Кстати, мы выложили новый кейс в "Тимлид не спит". В этот раз разбираемся, как быть с лоу-перформером на испытательном сроке. Приходите обсуждать!

Founder Mode Весь англоязычный твиттер на прошлой неделе обсуждал новое эссе Пола Грэхема, "Founder Mode". В чем суть – по умолчанию считается, что в успешных стартапах, которые вошли в фазу роста, фаундеры переходят в режим менеджеров. Они делегируют большие зоны ответственности нанятым топ-менеджерам, перестают сами погружаться в детали, и совсем забывают о продукте, который их компания разрабатывает. Из-за того, что нанятые менеджеры в первую очередь заинтересованы в личном успехе, а не в успехе компании, постепенно принимается ряд субоптимальных решений, которые делают когда-то эффективную команду чем-то медленным, неповоротливым, и постепенно проигрывающим конкурентам. Альтернатива – режим фаундера. Вместо делегирования вообще всего, владелец компании активно погружается в детали, устраняет весь возможный буллшит, и принимает много самостоятельных решений. А главное – опирается не только на мнения топ-менеджеров, но поддерживает постоянный контакт с теми, кто на самом деле делает продукт. Ну а все споры ведутся вокруг того, где грань между действительно полезным founder mode, и чайка-менеджментом. Еще несколько связанных ссылок: 👉Твиттер-тред про то, в чем именно заключается полезный founder mode 👉Подкаст с фаундером Airbnb, где он рассказывает свой опыт трансформации компании в пресловутый founder mode