Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Как работать с трейдоффами 👉Трейдоффы чаще всего градиент, а не бинарный выбор. Например, в спорах о том, что важнее – качество продукта или скорость выхода новых фичей есть огромный спектр вариантов ответа. 👉Оптимальная точка баланса в трейдоффе постоянно меняется, так как на нее влияют и внешние условия вроде рынка и конкурентов, и ваши предыдущие решения. 👉При выборе трейдоффа вам не надо принимать решение "или одно, или другое". Вместо этого определитесь, в какую сторону спектра вы хотите двигаться от вашего текущего положения, идите туда маленькими изменениями и постоянно сверяйте курс. 👉В противном случае вы обречены прыгать между полюсами трейдоффа. Условно говоря, решили сделать упор на качество – за полгода сильно замедлились в релизах, конкуренты стали догонять. Вам приходится снова переключиться в режим потогонки, через полгода накапливаете огромное количество техдолга, и приходится переключаться обратно.

Как уйти от перфекционизма в стратегии Стратегию определяет не то, что вы напишете на слайдах, а то, как компания на самом деле принимает решения. Вместо того, чтобы пытаться нарисовать абстрактную картину светлого будущего, не привязанную к вашей реальности, попробуйте посмотреть на стратегию как на процесс постепенного улучшения. 👉Найдите самые большие различия между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где хотели бы быть. 👉Возьмите самое большое различие и попробуйте понять, какие решения в прошлом вам надо было бы поменять, чтобы оказаться там, где вы хотели бы. 👉Если вы можете выделить такие решения – кайф. Это основа для того, чтобы сделать осмысленные изменения, которые пусть и не приведут вас к ожидаемой идеальной картине, но точно улучшат вашу стратегию.

Митап в Берлине про Quality Engineering Один из самых активных членов нашего чата @tlbootcamp, и автор бесконечности полезного контента про менеджмент Виталий Шароватов организует в Берлине митап про качество в разработке. В программе три доклада: 👉Про то, как коммуникации влияют на качество итогового продукта 👉Про тестирование технических требований 👉Про роль человеческого фактора в обеспечении качества 📆Дата: 23 мая, 18:30 🔗Регистрация

Три закона сложности софта 1️⃣Дизайн любой хорошо продуманной системы со временем деградирует. 2️⃣Сложность систем чаще всего порождается рыночной конкуренцией. 3️⃣У сложности системы нет никакого верхнего лимита. В статье хорошо разобраны предпосылки и следствия каждого из законов.

Как подойти к succession planning Succession planning – это подготовка своего преемника на тот случай, если вы двинетесь дальше по карьерной лестнице, решите уйти из компании, или вас собьет автобус. 1️⃣Проанализируйте, чем вы занимаетесь 👉Посмотрите на все встречи в своем календаре и какую роль вы в них играете. 👉Проанализируйте все регулярные процессы за последние 6 месяцев, в которых вы принимали какое-то участие. 👉Подумайте о всех людях, кем вы руководите или поддерживайте в какой-то роли. Какие ваши сильные стороны и навыки им в первую очередь помогают? 👉Пройдитесь по своему тудушнику и посмотрите на категории задач и проектов, которыми вы занимались последние месяцы. 👉Соберите список внешних контактов, которые вы поддерживаете. 👉Проверьте собранный список, поговорив с разными людьми в команде, и попросив их подсказать, что вы могли пропустить. 2️⃣Распределите преемственность 👉Вычеркните задачи, которые у вас уже есть кому делегировать. 👉Для задач, которые передать некому, выделите несколько потенциальных кандидатов. 👉Все оставшиеся задачи разбейте на два списка. Первый – простые. Их можно передать кому-то, описав в документе, и потратив на онбординг несколько часов. Второй – сложные и рискованные. Именно в них заключается ваша основная ценность для компании. 👉Составьте план, как именно вы закроете весь первый список, и хотя бы пару элементов из второго. Добавьте получившийся план в свои личные цели. Вы восхитительны, и только что проделали succession planning! Повторять упражнение надо хотя бы раз в год.

Как строить команду менеджеров Представьте – вы директор, и управляете другими менеджерами. Вам надо сделать какое-то крупное изменение, которое сильно затрагивает их команды и зоны ответственности. В идеальном мире вы рассказываете своим менеджерам про решаемую проблему, и они работают вместе как команда, помогая найти оптимальное для компании решение. В реальности все работает немного по-другому. Каждый менеджер в первую очередь действует, исходя из интересов своих собственных подчиненных, так как считает своей работой оберегать их. Или, еще хуже, из своих личных амбиций, связанных с удержанием и увеличением команды, за которую он отвечает. И мы получаем локальные оптимизации, которые вредят общему благу. Справиться с этим можно с помощью так называемого First Team Mindset – формирования из ваших менеджеров настоящей команды, интересы которой они будут ставить выше интересов команд в их подчинении. Вот несколько советов, как к этому можно прийти: 👉Проактивно объясняйте свои ожидания от менеджеров, начиная с интервью, заканчивая привязкой к повышению в карьере. 👉Относитесь к ним как к настоящей команде. Вместо 1-1 обсуждений старайтесь вести общие коммуникации, иметь один канал в Slack, устраивать совместные тимбилдинги и всякое такое, что делает нормальная команда. 👉Поощряйте взаимопомощь в рамках группы. Находите способы подтолкнуть людей к совместной работе. 👉Делитесь своими проблемами с командой, и подключайте к совместносу их решению. Пункты довольно очевидные, но в реализации довольно сложные. От себя добавлю, что есть еще один очень критичный совет – иметь внятные совместные цели, определяющие успех этой команды и объединяющие ее.

Про беседы при увольнении Памятка про то, как правильно увольнять людей, когда других выходов не остается. Согласен почти со всеми пунктами. 👉Увольнение не должно быть сюрпризом, обратную связь про неудовлетворительные результаты работы надо давать сильно заранее, как и возможность исправиться. 👉Решение об увольнении ваше, так что и увольнять надо вам. 👉Подготовьте железные аргументы, и используйте их вместо сожалений. 👉Предложите помощь в дальнейшем трудоустройстве. 👉Детально и точно расскажите обо всех выходных бонусах, проконсультировавшись заранее с HR. 👉Осознайте, что не стоит требовать 100% вовлеченности в работу в последние недели после увольнения. 👉Не игнорируйте сотрудника после увольнения. Я не согласен вот с этим пунктом: Не начинайте разговор со слов: «Ты уволен». Немного «сыграйте в мяч». Спросите у вашего коллеги: «Как ты оцениваешь свою работу в компании?». Какой-то детский сад. Вы уже приняли решение об увольнении, это целиком ваша ответственность, не надо перекладывать это решение на плечи сотрудника. У этой встречи цель – сообщить об увольнении, а не в сотый раз обсудить перфоманс. Кстати, в Роадмапе Тимлида я писал большую статью с еще более подробным планом проведения такого разговора. Пользуйтесь!

Как писать дизайн-доки Один из важных элементов инженерной культуры Google – практика написания дизайн-документов на любую сколько-то серьезную фичу. Они содержат высокоуровневый план реализации фичи, описывают ключевые дизайновые решения и принятые компромиссы. В статье по ссылке дается довольно подробный гайд по тому, как структурировать такой документ, и на какие вопросы стоит ответить. А если вы хотите получше понять плюсы и минусы такой практики, могу посоветовать послушать недавний выпуск Подлодки про инженерную культуру в Бигтехе, где мы в том числе похоливарили про необходимость написания бесконечного количества документов вместо программирования.

Гайд по внутренним коммуникациям 37signals написали классный гайд про организацию коммуникаций внутри компании. Общая философия – уводить все общение в асинхронный режим, все важное фиксировать в долгоживущих документах, а митинги проводить, только когда нет другого выбора. А детали сформулированы в виде 30 принципов. Вот некоторые из них: 👉Разговор помогает только тем, кто в этот момент находится в комнате. Документы помогают всем, в том числе тем, кто придет в компанию через несколько лет. 👉Чтобы раскрыться, значимый разговор должен настояться значимое время. Слишком быстрое суждение, либо требование быстрого ответа повышает шансы непродуманных решений. 👉Если вы выражаете свою мысль неоднозначно, люди воспримут ее в самом плохом возможном смысле. 👉Всегда собирайте обратную связь про то, насколько ваши документы понятны, какие вопросы были пропущены, и все ли ожидания закрыты. С течением времени стоимость пропущенной информации будет только расти. Помимо принципов, гайд содержит несколько конкретных практик, которые поощряют людей делиться информацией. Вот две, которые мне понравились больше всего: 👉Автоматические сообщения вроде "Какую книгу вы сейчас читаете?" или "Встречали ли вы в последнее время примеры классного дизайна?". Такие опциональные вопросы дают людям дополнительную возможность завязать разговор и сблизиться, что особенно важно удаленным командам. 👉Heartbeats: 6-недельные статус репорты команды, департамента или конкретного человека. Они содержат обзор самых важных ачивок, подчеркивают важность работы и рассказывают про интересные мелочи. Цель – рефлексия о текущем прогрессе и предоставление сводки тем, кто в ней заинтересован.

Про когнитивную нагрузку Максимальная когнитивная нагрузка – один из важных лимитов, который надо учитывать при дизайне команд. Подробно об этом рассказывается в книге Team Topologies, которую я как-то уже рекомендовал в этом канале. Автор предлагает смотреть на когнитивную нагрузку с помощью следующей ментальной модели: cognitive_capacity = individual_cognitive_strength - (environment_cognitive_friction + task_cognitive_weight 👉Cognitive strength – количество ментальной энергии, которое конкретный человек или команда могут выделить на работу в конкретный день. 👉Cognitive friction – влияние рабочего окружения на ментальную нагрузку. Коимат в команде, качество кода, комфорт рабочего места, автоматизация рутины. 👉Cognitive weight – сложность конкретной решаемой задачи, как неотъемлимая, так и порождаемая плохой декомпозицией.

Не бросайтесь сразу же исправлять все проблемы Когда вы оказываетесь в новом контексте, будь то новая компания, проект или роль, вы практически сразу начинаете замечать какие-то проблемы. Например, команда прямо сейчас занимается планированием на следующий квартал, и вы точно видите, что при таком процессе декомпозиции и оценки точно ничего не получится. Автор дает два, на мой взгляд, очень ценных совета для таких ситуаций. 1️⃣Начинайте исправлять проблему, только когда столкнетесь с ней во второй раз. Во-первых, скорее всего, от вас никто не ожидает решения пожаров прямо сейчас. Скорее вас нанимают, чтобы обеспечить успех команды в долгосроке. Во-вторых, посмотрев, как организация реагирует на проблемы и провалы, вы можете узнать много полезного для себя в будущем. В-третьих, вообще-то, вы можете ошибаться. Какой-то неоптимальный с вашей точки зрения процесс может на самом деле работать в текущем контексте. Попытавшись что-то поменять, не разобравшись, вы можете сделать только хуже. 2️⃣Фокусируйтесь на нескольких самых важных проблемах, отложив десятки остальных. Автор называет это правилом 63 – выбираете 3 проблемы для исправления, а остальные 60 осознанно отпускаете. Такой подход помогает не размазывать свой ресурс слишком тонким слоем, и добиваться видимого результата.

Podlodka Crew про софт-скиллы Через неделю стартует новый сезон конференции Podlodka Soft Skills Crew про то, как правильно применять софты на собеседованиях. Вот несколько топовых сессий: 👉Воркшоп про то, как сделать свой LinkedIn таким, чтобы им заинтересовались зарубежные работодатели 👉Воркшоп по самопрезентации, на котором научат правильно рассказывать про кейсы из своего опыта 👉Публичное собеседование в обратную сторону, после которого вы научитесь выяснять действительно важные детали про вашего будущего работодателя 👉Воркшоп по переговорам об оффере, с тактиками повышения итоговой компенсации Среди спикеров такие классные ребята как Женя Антонов, Алексей Шаграев, Вероника Ильина и Валерий Бабушкин. 📆Дата: 13-17 мая, две сессии в день 👉Регистрация