Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

Про использование LLM в ваших продуктах В этому году, кажется, продакты и топ-менеджмент любой компании 80% своего ресурса тратят на то, чтобы понять, где конкретно их бизнесу могут помочь LLM. В посте – довольно неплохая подборка эвристик, которые могут вам помочь в такого рода рассуждениях. 👉LLM предсказывают наиболее резонные ответы на любые промпты. 👉Вы не сможете оценить, насколько точно был дан каждый конкретный ответ. 👉Вы можете в среднем оценивать точность модели и какого-то определенного набора промптов. 👉Точность ответов можно увеличить, используя модели большего размера, но они буду дороже и медленнее. 👉Даже самые быстрые LLM недостаточно быстры для многих задач. 👉Даже самые дорогие LLM не слишком дороги для большинства В2В задач. Даже самые дешевые LLM недостаточно дешевы для большинства консьюмерских задач. 👉Перфоманс моделей продолжит улучшаться в будущем, но скорость его улучшения будет довольно быстро падать. 👉Учитывая приведенные выше ограничения, вам надо либо смириться с неточностью ответов модели, либо комбинировать их с ручными человеческими проверками.

Как подталкивать всех к командной работе На уровне своей команды: 👉Определять корректные ожидания от людей, которые ориентированы на командный успех, а не на индивидуальный 👉Давать частый фидбэк про то, что работает, а что нет 👉Самому быть ролевой моделью для команды На уровне всей компании: 👉Выстраивать хорошие личные отношения с людьми из других департаментов 👉Наблюдать за тем, какие проблемы и хотелки есть у коллег из других департаментов и помогать им с ними 👉Иметь общее планирование Как самому стать лучшим командным игроком: 👉Найти какую-то групповую активность за пределами основной работы 👉Фокусироваться на эмпатии, помощи другим и командных целях 👉Решать проблемы, которые мешают всей команде, но за которые никто не хочет браться

Может ли мобильщик вырасти до СТО С одной стороны, не мне задавать такой вопрос. Моя карьера выглядит следующим образом: 👉Начал как Android и iOS разработчик 👉Стал тимлидом iOS команды, а затем – руководителем всей мобильной разработки 👉Потом каким-то образом стал руководить большим платформенным департаментом, где кроме мобилки были и фронтенд, и бэкенд, и тестирование, и много чего еще 👉Сгорел, стал продакт-менеджером, ушел делать Котлин 👉Невероятным образом стал руководить всем проектом и командой Kotlin, включая всю разработку При этом я очень много раз замечал, что в обычной продуктовой компании мобильному разработчику гораздо проще упереться в стеклянный потолок, чем условному бэкендеру. В целом, тут нет ничего удивительного – чаще всего самые сложные инженерные задачи находятся все-таки не на клиенте, и возможностей для роста как по лесенке индивидульного контрибьютора, так и менеджера, бэкенд предоставляет существенно больше. Илья Царев, с которым мы много пересекались в мою бытность мобильщиком, сейчас вырос до целого Director of Engineering в Яндексе. По ссылке в заголовке – его статья с неплохим разбором отличий между разными уровнями руководителей, ожиданиями от них, и рекомендациями по карьерному росту.

В чем различия между менторством, коучингом и спонсорством 👉Менторство – это процесс передачи опыта от одного человека другому. Чаще всего менторство работает лучше, если вы не находитесь в отношениях "начальник-сотрудник". Менторство хорошо описывается следующей фразой: "Я сталкивался с похожей ситуацией, вот как я поступил... Мне кажется, тебе стоит...". 👉Коучинг – это помощь человеку в достижении его целей. В отличие от менторства фокус не на развитии навыков, а на правильном применении уже существующих. Коучинг можно описать так: "Чего ты пытаешься достичь? Что тебе мешает? Пробовал ли ты делать...? Как прошло? Что ты сделаешь по-другому в следующий раз?" 👉Спонсорство – это помощь человеку, уже владеющему всеми нужными навыками и компетенциями, продвинуться внутри организации. Его используют, если кто-то явно способен на большее, но почему-то оказался забдокирован и не может получить нужные возможности самостоятельно. Спонсорство звучит примерно так: "Этот проект звучит как то, в чем отлично разбирается Вася. Давайте предложим лидить этот проект ему".

Ошибки во внедрении OKR Несколько лет назад я писал статью про то, как мы в Авито работали с OKR. В частности, рассказывал про потенциальные проблемы, с которыми вы можете столкнуться. Сегодняшний материал из заголовка натолкнул меня на мысль о том, что многие из довольно очевидных проблем меня вообще обошли стороной благодаря тому, что у компании уже была очень сильная data-культура. Люди хотели и умели считать деньги и влияние на них продуктовых метрик. Но если бы такой культуры и сильной аналитической системы на тот момент не было, скорее всего, OKR бы провалились. Вот какие фейлы выделяет автор статьи: 👉OKR навешиваются поверх delivery-first подходов с роадмапами и дедлайнами. 👉Команды не вовлечены в работу с данными, а просто получают какие-то сигналы от аналитиков, работающих как черные ящики. 👉Лидеры компании не готовы к неопределенности, поэтому пытаются сохранить контроль над сроками. 👉Больше времени тратится не на работу с данными, а на подбор подходящих key results. 👉OKR уровня компании и уровня команд не связаны друг с другом из-за того, что финансовые и продуктовые метники плохо провязаны. 👉OKR навешиваются на функциональные группы вместо кросс-функциональных команд, из-за чего постоянно происходят конфликты приоритетов. 👉OKR выставляются на год, но меняются каждые три месяца.

Как выполнять решения, с которыми ты не согласен Представьте, что вы были частью группы, принимающей важное решение, касающееся вашей команды. Например, про закрытие проекта, которым вы занимались. Вы высказали аргументы в защиту своей позиции, яростно спорили с альтернативами, но в итоге было принято решение, с которым вы в корне не согласны. Дальше спорить бессмысленно, остается принять его и исполнить. И вот дальше начинается самое сложное – теперь это решение надо объяснить команде. Некоторые менеджеры в таких случаях напускают на сеья притворный энтузиазм и начинают подыскивать аргументы, в которые не верят сами. Другие встают в позицию "я прав, а все вокруг мудаки" и ищут поддержки в команде, настраивая ее против всех. Оба подхода – фиговые. Вместо этого попробуйте практиковать "disagree and commit". Будьте прозрачны, объективно объясните аргументы обеих сторон, скажите, что не согласны, что принятое решение правильное, но при этом исполнить его все равно нужно, потому что время дебатов закончилось и вечно буксовать не получится. Вот еще несколько советов из статьи: 👉Дайте членам команды выговориться на 1-1. Не стоит пытаться переубеждать их, просто поддержите. 👉Максимально избегайте выстраивания ментальности "мы против них", выливая свои фрустрации на команду. 👉Не откладывайте рассказ о неприятных для команды новостях, как бы этого ни хотелось. 👉Будьте последовательны и консистентны, рассказывайте всем одну и ту же честную версию событий. Еще в статье мне понравился заключительный блок про то, как объявлять письменно о таких больших спорных решениях: 👉Только факты, никаких эмоций. 👉Осветите следующее: кто принимал решение, какие проблемы решались, что именно было решено, на кого влияет решение, когда оно вступает в силу, какие следующие шаги. 👉Если какие-то детали, например, конкретный план действий еще не определены, напишите об этом явно. 👉Запланируйте Q&A сессию, где все смогут задать свои вопросы.

Как показывать свое признание другим людям В статье много советов как для менеджеров, так и для индивидуальных контрибьюторов. Я выбрал несколько, которые мне понравились: 👉Используя чье-то предложение, или обсуждая чью-то идею на митинге, всегда старайтесь органично упомянуть ее автора. 👉Если кто-то пропустил важную командную встречу или вечернюю посиделку, пришлите ему фотографию, видео или сообщение про то, что его не хватало, и по нему скучали. 👉Если вы знаете карьерные цели своих сотрудников (а вам хорошо бы их знать), старайтесь почаще подкидывать им релевантные возможности – выступить перед нужными людьми, подключиться к проекту, который их разовьет, делегировать подходящую задачу. 👉На митингах старайтесь давать явную возможность высказаться самым тихим и молчаливым участникам.

Умер Даниэль Канеман Вспоминая когнитивные искажения, нельзя не вспомнить главного их популяризатора, поведенческого экономиста Даниэля Канемана. На прошлой неделе он умер 💔 Если вы по какой-то совсем непонятной причине еще не читали "Thinking Fast and Slow", обязательно запланируйте себе. Лично мне эта книга дала, наверное, самый значимый буст в понимании и себя, и других людей.

Про эффект IKEA Эффект IKEA – когнитивное искажение, суть которого в том, что люди гораздо более сильнее эмоционально привязаны к вещам, к созданию которых они приложили руку. Одно из исследований даже померяло степень этой привязанности – исследуемые были готовы заплатить на 63% больше за мебель, которую они собирали сами. Это когнитивное искажение относится не только к мебели и к успеху бизнеса IKEA. Как показывает статья, оно распространяется и на изменения в организациях. Если вы хотите, чтобы оно сработало в вашу пользу: 👉Всегда объясняйте причину внедрения какого-то изменения, и проверяйте, что все участники действительно согласны с решаемой проблемой. 👉Вместо того, чтобы спускать на команду готовое решение, начинайте с драфтов, готовых где-то на 20%. 👉Не просто вовлекайте людей в работу, а делегируйте им проработку конкретных кусков. 👉Давайте людям достаточно времени подумать над вашими предложениями и дать фидбэк. 👉Не бойтесь того, что совместная работа с большим уровнем вовлеченности замедлит вас. На старте вы действительно притормозите, зато отыграете все потери на этапе внедрения изменения.

Когда парное программирование приносит больше всего пользы В задачах с высокой степенью определенности: 👉Программист, отвечающий за задачу, недостаточно сильный, чтобы быстро с ней справиться. Такое может происходить, например, с джунами. Добавление к нему в пару опытного разработчика поможет и с задачей быстрее справиться, и подкачать навыки джуна. 👉Программист сильный, но недостаточно знаком с кодовой базой. В таком случае парное программирование существенно ускоряет получение контекста. В задачах с высокой степенью неопределенности скилл и знание кодовой базы уже не настолько критичны, и в целом парное программирование тут полезно почти всегда. Вот почему: 👉Помогает избегать туннельного видения. Часто первое, с чего программист начинает решать неопределенную задачу – написание прототипа. В итоге первоначальная реализация прототипа может сильно ограничить возможные способы решения задачи и создать белые пятна. Второй взгляд сильно помогает с этим бороться. 👉Ускоряет фидбэк луп обсуждения и проверки идей. 👉Помогает побороть психологические блокеры, мешающие приступить к непонятной задаче, и перестать прокрастинировать.

Как пройти через массовое сокращение команды Представьте – вы несколько лет строили замечательную команду, которая показывает отличные результаты. Однажды к вам приходит СЕО и говорит, что вам надо сократить 80% всех ее участников, причем на принятие и проведение решения выдается только один день. В Reddit-треде куча советов про то, как менеджеру пройти через это. Вот некоторые из них: 👉Обновить собственное резюме, так как есть огромная вероятность, что на этом сокращения не остановятся. Особенно стоит подумать о том, остаетесь ди вы ценны, как менеджер, при значительно уменьшившемся размере команды. 👉Разобраться с зоной ответственности команды. Если ушла большая часть людей, их работу надо либо перестать делать, либо переложить на оставшихся. У менеджмента не должно быть ожиданий того, что оставшиеся 20% команды будут делать тот же объем работы. 👉Обязательно как можно раньше встретьтесь лично со всеми, кто остался в команде, обсудите происходящее и то, как поменяется их работа. 👉Изначально настройте себя на то, что сокращение – это не переговоры, а уже принятое бизнесовое решение. Лучший способ провести разговор с увольняемыми – придерживаться одного и того же сценария, оставаясь при этом человечным, и давая им возможность запроцессить информацию. 👉Постарайтесь сохранить личный контакт с увольняемыми. Вы можете помочь им с рекомендациями, отточкой навыков прохождения собеседования или написания резюме.

Определение ожиданий методом компаса или карты Людям и командам разной зрелости нужен разный подход к определению ожиданий. Иногда полезно сравнивать их с определением направления движения с помощью компаса или с помощью карты. 🧭Компас – вы задаете только направление движения, но не даете никаких дополнительных ограничений, оставляя сотруднику максимум автономности для принятия собственных решений. 🗺️Карта – вы определяете не только направление, но и маршрут, причем в разной степени детализации. Можно задать только несколько ограничений, а можно описать весь маршрут с точностью до каждого поворота.