Teamlead Good Reads – ежедневные советы про менеджмент людей и команд

The Hard Thing About Hard Things Абсолютно восхитительной книге The Hard Thing About Hard Things, которую можно рекомендовать как настольную большинству СЕО, да и другим руководителям, на днях исполнилось 10 лет. Больше всего из нее мне запомнилась одна цитата, которая позволяет мне с тех пор давать более менее трезвую оценку разным СЕО: Some employees make products, some make sales; the CEO makes decisions. Therefore, a CEO can most accurately be measured by the speed and quality of those decisions. Если вы еще не читали книгу, горячо рекомендую закинуть в свой список к прочтению.

Что делать, когда продукт перестает расти Я думаю, многие из вас проходили через грустную стадию замедления роста продукта. Вот еще буквально год назад на графике количества новых пользователей вы видели замечательные иксы и масштабировали команду разработки, а сегодня рост стал линейным, если остался вообще. Самые простые реакции на такую ситуацию – вкинуть больше денег в маркетинг или запилить новые фичи, чаще всего будут бесполезны. Эндрю Чен, партнер в Andreessen Horowitz, и один из самых дельных продактов, которых я читаю, написал очень хорошую статью про то, как системно подойти к анализу причин и выбраться из болота.

Инженерные практики для разработки LLM приложений Команда Мартина Фаулера делится опытом адаптации стандартных инженерных практик под контекст разработки приложения поверх LLM. 👉Автотесты: проверка вывода LLM для разных сценариев, оценка соответствия вывода определенным параметрам, проверка устойчивости к промпт-атакам. 👉Последовательный рефакторинг промптов. 👉Быстрый сбор и анализ фидбэка пользователей. 👉Базовые инженерные и архитектурные навыки.

Откуда у компаний берется плохая стратегия Казалось бы, книгу "Хорошая стратегия, плохая стратегия" читал любой уважающий себя менеджер. При этом скоммуницированная стратегия большинства компаний под критерии хорошей не подходит никак. Самое простое объяснение – в топ-менеджменте сидят ленивые и бесполезные люди, как и всегда, чаще всего спровоцировано фундаментальной ошибкой атрибуции. А вот эти объяснения уже более вероятны: 👉У компании действительно нет единой стратегии. Но при этом она есть у отдельных людей в руководстве. Кто-то умеет хорошо убеждать других в конкретных ее частях, кто-то – не очень. 👉Скоммуницированная вам стратегия – это только прилизанный публичный нарратив, из которого убрали какие-то приватные куски, которые не надо знать всем. 👉В целом стратегия является результатом переговорного и политического процесса. Вместо объективно правильной в общем виде стратегии вы получаете правильную для кого-то конкретного в компании. 👉Стратегия по определению долгосрочна. При этом не все, кто прикладывает к ней руку, планируют задерживаться в компании надолго. 👉Стратегия на самом деле есть, и процесс ее выработки был построен правильно. Но она не скоммуницирована, и находится у руководителя в голове. 👉Главная стратегическая ставка уже сделана какое-то время назад, а все остальное – не важные детали. При этом вы замечаете только их.

Что меняется для менеджера менеджеров Переход от управления линейными сотрудниками к управлению другими менеджерами, на мой взгляд, еще более сложный и неочевидный, чем стандартный переход из разработчика в тимлида. Наткнулся на пока что не оконченную серию статей про разные аспекты этого перехода, о которых надо знать. Вот несколько хороших мыслей оттуда: 👉Ваша основная роль – смотреть за тем, чтобы тимлиды и продакты в ваших командах работали эффективно, и устранять различные внешние помехи для команд. 👉Фокус с аутпутов смещается на ауткамы – на вашем уровне как раз появляется возможность видеть общий контекст и влиять на него, которой может не быть у тимлида. 👉Вместо прямого решения проблем за тимлидов, важно уметь в непрямые методы – задавать вопросы, подсказывать слепые зоны, коачить.

Опыт Meta с генерацией юнит-тестов с помощью LLM Meta написала поверх LLM инструмент для улучшения качества написанных людьми юнит-тестов и генерации новых. Качество аутпута и отсутствие галлюцинаций гарантируются набором специальных фильтров. Кажется, это первый отчет об использовании генераторов тестов на масштабе огромного продакшн проекта. Результаты такие: 👉75% сгенерированных тестов билдятся корректно, 57% работает стабильно, 25% повышают фактическое тестовое покрытие. 👉По оценке инженеров, проверявших результаты, 11.5% тестовых классов стали лучше, чем были до. А всего в итоге было принято 73% предложений по улучшению. Как по мне, офигенный кейс использования LLM! Что думаете?

Исследование Microsoft про продуктивность разработчиков Еще одно исследование, подтверждающее пользу вложений в developer experience сразу на нескольких уровнях: продуктивности самого разработчика, его команды и всей организации. Вот несколько интересных, хоть и интуитивно очевидных выводов: 👉Разработчики, которые выделяют значимые периоды времени для сосредоточенной работы, чувствуют себя на 50% продуктивнее тех, кто так не делает. 👉Интересность решаемой задачи дает 30% дополнительной воспринимаемой продуктивности. 👉Глубокое понимание кодовой базы дает 42% продуктивности.

Где пересекаются продакт и тимлид Буквально на днях я в очередной раз в своей жизни проходил через замечательное (без шуток, оно правда обычно довольно полезно) упражнение – договориться о том, а что же именно ожидается от тимлидов в нашей компании. И я очень активно топил за то, что любой, даже начинающий тимлид должен быть на полшишечки продакт-менеджером. Как минимум, хорошо понимать, кто является клиентом и пользователем того, что производит его команда, и владеть рыночным контекстом. В Роадмапе Тимлида я топлю за то же самое, там целая отдельная продуктовая веточка есть. С продактами ситуация очень похожая. Хороший продакт может в течение долгого времени заменять собой тимлида команды, так как пот управленческим скиллам они довольно сильно совпадают. В долгую это не очень устойчивая конструкция, но вот на условные полгода – вполне себе. Так вот, о чем это я. Так получилось, что мой канал читает очень много как тимлидов, так и продакт-менеджеров (чему я очень рад, так как сам все еще не могу определиться, кем я больше являюсь 😄 ). И вот для всех из вас, кто хочет прокачивать свои продуктовые навыки, у меня есть папка с кучей крутейших каналов про различные аспекты продакт-менеджмента. Я сам читаю большую часть каналов оттуда, и дико рекомендую и вам. Вот несколько моих любимых: 👉Канал Ани Подображной, которая была продактом в Авито, а сейчас рулит AI движем в Тиньке. Мы с ней как-то записывали офигенный выпуск Подлодки про приоритизацию. Если не слушали – вам точно надо! 👉Канал "Hard Client" Стаса Хрусталева, эксперта по Customer experience, который регулярно делает обзор хороших и плохих UX паттернов в ecommerce и других сферах. 👉Канал "ProductDo", который ведут несколько ребят, топящих за важность технического бэкграунда для продакта, и обучающих технических PMов. 🔗Подписаться сразу на все каналы

Подготовка к лэйоффам в Dropbox Вот вы все посмеялись над советами по демотивации команды и подсиживанию тимлида, а менеджер в Dropbox, похоже, воспринял их всерьез! Абсолютно кафкианские истории того, как тимлид учит своих сотрудников саботировать работу другой команды, чтобы их сократили первыми.

Как демотивировать команду правильно Манипуляции – главный инструмент любого тимлида, без которого управлять командой невозможно. Держите еще одну мою старую статью про то, как привести команду к повиновению, дергая за тонкие струны человеческой души! 👉Ваша главная задача – показать, что нет пределов совершенству. Поэтому вместо «стало хорошо» используйте фразу «теперь хотя бы не так плохо». 👉Людей мотивирует самостоятельность и демотивирует контроль. Никогда напрямую не говорите своим сотрудникам, чего от них ожидаете, и как оценивается их работа – неизвестность вдохновляет, и они вас удивят! 👉Любой уважающий себя тимлид еще с пеленок должен заучить, что деньги не являются мотивационным фактором. Мотивировать могут только интересные проекты, дружные команды и вкусный кофе на кухне. 👉Никогда не слушайте просьб поднять зарплату. Люди сами не знают чего хотят – а ваша работа, как тимлида, им это объяснить. 👉Людям важно видеть пример перед глазами. Почаще сравнивайте их друг с другом публично, чтобы все знали, за кем нужно тянуться. Дисклеймер для слишком серьезных подписчиков канала: конечно же, это вредные советы, которые высмеивают плохих руководителей.

Критика современной культуры менеджмента Немного утрированная, но от этого не менее честная критика засилья менеджеров среднего звена в современных компаниях: 👉Менеджерам с карьерной точки зрения выгоднее решать проблемы, а не предотвращать их появление 👉Из-за переизбытка митингов, согласований и процессов ради процессов разработка подорожала в разы 👉Слишком много офисной политики, при отказе от участия в которой даже хорошие менеджеры в итоге страдают 👉Фиксация на трекинге продуктивности, который эту продуктивность убивает

Минусы работы тимлидом Наткнулся на статью на Хабре про неочевидные минусы позиции тимлида. Добро пожаловать в нерегулярную рубрику "Егор не согласен с автором и объясняет, почему"! Вакансии и деньги Про количество вакансий тимлида на российском рынке судить сейчас не возьмусь, я очень давно туда не смотрел. Но вот с отсутствием engineering manager позиций в той же Европе и невозможностью туда устроиться не местному не согласен совсем. Я и сам получал оффер в Uber, и много друзей и знакомых сходу проходили на менеджерские позиции. Это такой же тренируемый навык собеседований, как и алгоритмы. Опыт тимлида – ценится и на внешнем рынке, главное уметь правильно про него рассказать. зарплата увеличивается не сильно и совсем не коррелирует с увеличенным объемом работ Вот здесь утверждение про "увеличенный объем работ" – вредное. Один из первых навыков, которым должен овладеть тимлид – умение управлять своим ресурсом, говорить "нет" части задач и спокойно продалбывать другую часть. Теперь нет не ваших проблем Это прямо чистая правда. Но если вы воспринимаете это как недостаток, то, возможно, позиция тимлида вам не подходит. Большинство хороших руководителей, кого я знаю, как раз самый большой кайф ловит от помощи другим людям в решении их проблем. Все проблемы ваши, все достижения — команды В разработке вообще не должно быть большого количества индивидуальных достижений. Ваша задача, как тимлида, как раз сделать из группы людей команду, которая будет справляться с задачами на порядок лучше, чем делали бы это по одиночке. А если вы можете влиять на KPI, а следовательно — зарплату и премию, вы уже никогда не будете своим, и это будет чувствоваться. Ерунда какая-то. Все зависит не от того, на что вы можете, а на что не можете влиять, а от отношений, которые вы сами строите. Если будете дистанцироваться от команды и пытаться играть в странные игры с их зарплатами, то конечно своим не будете. А если будете честным и прозрачным – то вообще не вижу проблемы. Вроде руководитель, а вроде никаких реальных инструментов нет. Принять решение об увольнении не можете (плюс есть еще ТК РФ), где‑то и не выбираете, кого набирать. Кого дали, с тем и работаете. На зарплатный бюджет или индексацию зарплаты вы влияете только опосредованно. Отказаться от проекта чаще всего нельзя. Если позиция именно такая – то я бы первым делом обновлял резюме, учился проходить тимлидские собесы и искал другую компанию. Это – ненормально, и в таких условиях цепляться за позицию тимлида действительно не стоит.