Елена Кунина. Проджект без штанов

Пятничные мемы. Иногда мне кажется, что все думают, что так выглядит менторская сессия. Но хороший ментор - это не три профессии в одном лице. Это один точный вопрос, заданный вовремя.

Что демотивирует проджектов Я последние месяцы собеседую много PM. И один из вопросов, который я всегда задаю, звучит так: «Что вас демотивирует в работе?» Это вопрос с двойным дном. Формально я хочу понять, подойдёт ли человеку наша культура. Фактически - это коллективный портрет того, что сейчас бесит проджектов на российском рынке. Поделюсь, потому что картинка получается очень показательная. Топ-5 ответов, которые звучат чаще всего: 1️⃣Решения, которые спускаются сверху без обсуждения и объяснения причин Это лидер с большим отрывом. Кандидаты говорят буквально одно и то же разными словами: «Я не против сложных решений. Я против того, чтобы их мне просто спускали, без диалога, без "почему", без возможности высказаться». Знаете, что это значит? PM сейчас не хотят быть исполнителями. Они хотят быть партнёрами. Это уже не «дайте мне ТЗ, я сделаю». Это «давайте обсудим вводные, я скажу, где вижу риски, мы вместе примем решение». И это, кстати, прямо коррелирует с тем, о чём я писала пару постов назад - рынок ищет PM с продуктовой оптикой. А продуктовая оптика без партнёрской позиции не возникает. 2️⃣Микроменеджмент Один кандидат рассказал, как на прошлом месте требовали расписывать каждую минуту работы. Серьёзно. Не «отчёт за неделю», не «статус по проекту», а каждую минуту. Если вы как руководитель ловите себя на том, что хотите знать, что ваш проджект делал с 14:32 до 14:47 - возможно, проблема не в нём, а в вашем уровне доверия. И ваш PM это чувствует. Сначала злится, потом устаёт, потом уходит. Без скандалов, просто перестаёт стараться. PM по природе сам строит структуру и контролирует процесс. Когда его пытаются контролировать так же, как он контролирует задачи - это для него экзистенциальное оскорбление. Это как если бы хирургу стояли над душой и говорили, под каким углом держать скальпель. 3️⃣Невовлечённость коллег, особенно отсутствие партнёрства с техлидом Связка PM-техлид это вообще отдельная тема. Когда она работает - проект летит. Когда не работает - PM выгорает быстрее всего. Что я слышу от кандидатов: «Я приходил с вопросом про оценки, а в ответ получал "сами разбирайтесь" или "это не моя зона". Я искал диалог, я получал стену». Если ты PM, тебе нужен техлид, который тебе по-партнёрски открыт. Не подчинённый, не противник, а напарник. Без этого ты ходишь по проекту с фонариком в темноте, и каждое решение даётся вдвое тяжелее. 4️⃣Закрытие проектов, когда усилия идут впустую Этот пункт меня саму трогает. Один кандидат сказал: «Полгода тащил проект, потом пришли и сказали - закрываем. Без объяснений. У команды было ощущение, что нас просто использовали». Закрывать проекты - это нормальная часть работы. Иногда так нужно. Гипотеза не подтвердилась, приоритеты сместились, экономика не сошлась. Но способ, которым это делается, имеет огромное значение. Если просто сказать «закрываем, расходимся» - вы убьёте мотивацию команды на полгода вперёд. Если потратить полчаса на то, чтобы проговорить с командой: что мы узнали, почему закрываем, что это даёт компании дальше - люди уходят не с горечью, а с ощущением, что их труд не зря. Это копеечная инвестиция времени и огромная разница в лояльности. 5️⃣ Грубость, напряжённая атмосфера, длительные негативные отношения Этот пункт самый бытовой и самый страшный. Потому что про него обычно молчат, пока есть силы. А потом просто уходят. Один кандидат сказал фразу, которую я записала: «Деньги это компенсация за неудобства. Но есть уровень неудобств, который никакие деньги не компенсируют». Грубость в переписке. Орущие звонки. Сарказм на синках. Пассивная агрессия в комментариях. Всё это копится, и в какой-то момент человек просто открывает hh. Не потому что плохо платят. Потому что дышать нечем. ⚠️Что я заметила в этих ответах Ни один кандидат не сказал «мало платят» как главный демотиватор. Ни один. Все ответы были про отношения, доверие, партнёрство, уважение. То есть про то, что считается soft. Но это и есть hard для современного PM. А у вас что? Что демотивирует вас сильнее всего? Допишите в комменты, мне правда интересно собрать полную картину.

⚡️⚡️⚡️Открыт приём заявок на «Проектный Олимп – 2026»⚡️⚡️⚡️ Аналитический центр объявляет о старте приема заявок на 12-йконкурс профессионального управления «Проектный Олимп». В это году организаторы предлагают участникам попробовать свои силы в следующих номинациях: ✔️ Система проектного управления; ✔️ Система бережливого управления; ✔️ Лучший проект управления изменениями; ✔️ Лучший проект по реинжинирингу / улучшению процессов; ✔️ Лучшие практики организации региональных центров оптимизации; ✔️ Лучшие проекты с использованием искусственного интеллекта; ✔️ Мастер проектного управления; ✔️ Мастер бережливого управления; ✔️ Мастер управления искусственным интеллектом. Конкурс традиционно стремится следовать за актуальными управленческими трендами и в нынешнем году представляет сразу две новых номинации, посвященные использованию инструментов искусственного интеллекта, однако и классические управленческие дисциплины будут представлены на Проектном Олимпе в этом году. «Проектное управление будет актуально всегда, пока реализуются проекты. Эти знания и навыки тем более востребованы, когда речь идёт об эффективном решении сложных, комплексных задач, предусматривающих вовлечение множества участников, сложный продукт или большой масштаб, например, национальные проекты или проекты развития крупных компаний», – рассказала заместитель руководителя Аналитического центра, председатель Оргкомитета конкурса Анастасия Пермякова 📌 Эстафета «Проектного Олимпа – 2026» стартует 12 мая с приёма конкурсных материалов (их можно подать до 30 июня включительно). 📌 С 1 июля по 31 августа пройдёт отборочный этап. 📌 Сентябрь будет посвящён полуфинальным состязаниями, а октябрь – финальным испытаниям, во время которых пройдут экспертные интервью, а в некоторых номинациях возможны очные финалы. 📌 Традиционная итоговая конференция, объявление и награждение призёров и победителей запланированы на конец октября 2026 г. 📝 Подать заявку на участие в конкурсе «Проектный Олимп» 2026 года можно через онлайн-форму на сайте. Новости и полезная информация о проведении конкурса – на сайте АЦ, а также в каналах «Проектного Олимпа» в мессенджерах Телеграм и MAX.

Каких РМ сейчас реально ищут на рынке. Спойлер: не тех, к кому вы привыкли Я в последний год собеседую много проджектов. И заметила интересную штуку. Раньше как было. Приходит PM, грамотно рассказывает про планы, диаграммы Ганта, RACI-матрицы, риски, статусы. Хороший такой классический деливери-проджект. Раньше я бы радовалась: «о, нормальный мидл, берём». Сейчас я смотрю на него и понимаю, что он мне не подходит. Хотя формально по харду всё ок. Что поменялось. Рынок устал от проджектов, которые умеют только тащить скоуп. Их и так много, и они взаимозаменяемы. То есть ты можешь поменять одного хорошего деливери-проджекта на другого, и команда даже не заметит разницы. Поэтому ценник на них стоит, а вакансий ровно столько же, сколько кандидатов. Или меньше. А вот за кем сейчас правда охотятся - это за проджектами с продуктовой оптикой. Я их называю «проджекты, которые спрашивают зачем». Чем такие проджекты отличаются. Обычный PM спрашивает: «Что делаем? К какому сроку? Какие ресурсы?». Это про деливери. Это нужно, без этого никуда. Но это не всё. Проджект с продуктовой оптикой сначала спрашивает: «Зачем мы это делаем? Какую гипотезу проверяем? Какой бизнес-результат хотим?». И только потом - «что и когда». Ещё он умеет такие вещи: Когда сроки горят, он не идёт за разрешением «сдвинуть на квартал». Он сам приходит к продакту с предложением: «слушай, вот эти три фичи из десяти дают 80% ценности, давай вырежем остальные семь, успеем в срок, а потом доделаем приоритетно». То есть он сам режет скоуп там, где это разумно Он понимает, какие метрики продукта важны и как его проект на них влияет. Не просто «мы катим релиз», а «этот релиз должен сдвинуть retention на столько-то» Он не боится поспорить с продактом, если видит, что задача не туда. Не саботирует, не закатывает истерики, а аргументированно: «вот данные, вот альтернатива, давай обсудим» Он думает не только про свой кусок, но и про продукт целиком. Видит, как его фича стыкуется с тем, что катит соседняя команда, и приходит синхронизироваться сам, а не ждёт, пока кто-то прибежит с горящими глазами Почему так. Потому что бизнесу не нужны просто исполнители. Бизнесу нужны люди, которые умеют принимать решения. А деливери-проджект без продуктовой оптики - это исполнитель. Он сделает что скажут, в срок, в бюджете. Но он не подскажет, что половину можно не делать. И не остановит команду, когда она копает не туда. А расходовать команду на «не туда» - это сейчас самая дорогая ошибка. Дороже, чем срыв сроков. Что с этим делать, если ты PM. Если ты сейчас читаешь и узнаёшь себя в «классическом деливери» - это не приговор. Это точка роста. Я бы начала с трёх простых вещей. Первое. На ближайшей задаче спроси себя «а зачем мы это делаем?» до того, как начнёшь планировать. Если не можешь ответить - иди к продакту, спрашивай. Не «что делать», а именно «зачем». Удивишься, как часто внятного ответа нет даже у заказчика. Второе. Когда в следующий раз будешь под угрозой сроков - попробуй не просить сдвиг, а предложить вырезать. Посмотри на скоуп и подумай, что можно убрать без потери смысла. Принеси это продакту как опцию. Третье. Узнай метрики своего продукта. Какие три ключевые цифры важны бизнесу прямо сейчас. И начни смотреть на свои задачи через них. Это не превратит тебя в продакта. И не должно. Но это превратит тебя из «проджекта, который тащит» в «проджекта, который думает». А таких сейчас правда мало. А вас как собеседуют? Чувствуете, что рынок поменялся? Или у вас всё по-старому - тащи скоуп, не задавай вопросов?

Голая правда про менторство На первый взгляд не всем понятно, что такое менторство и что от него ожидать. И это не потому, что я не верю в свою работу. А потому что менторинг - это не та история, где есть очевидный «вот результат». Тут нет графика, который пошёл вверх. Нет цифры, которую можно показать. Есть человек, который пришёл на сессию запутанный, а через два месяца принимает решения сам и не дёргается по каждому поводу. И всё. Я думала, что напишу красивый пост со списком «5 правил великого ментора». А потом поняла, что это будет неправдой. Поэтому напишу честно. Три вещи, которые я поняла за три года работы с руководителями, и которые сильно поменяли моё представление о менторинге. 1. Большинство приходят не с тем, с чем уходят Человек записывается на сессию с запросом «не справляюсь с командой». Через две сессии оказывается, что с командой всё нормально. Не справляется он с собой - со своим перфекционизмом, страхом ошибиться, привычкой всё тащить на себе. Я первые сессии трачу на то, чтобы вместе с ним докопаться до настоящего вопроса. Потому что решать не тот вопрос - это худшее, что может сделать ментор. Ты вроде бы помогаешь, а человек уходит с тем же самым, только теперь ещё и с ощущением, что и менторинг не работает. Тут мне помогает коучинг - дойти до корня проблемы. 2. Лучшее, что ты можешь сделать для руководителя - не дать совет Я раньше думала, что моя ценность в опыте. Кому как не мне советовать. Но оказалось, что мои советы - это самое слабое, что я даю клиенту. Потому что мой контекст не его контекст. Моя команда не его команда. Мой стиль не его стиль. А вот когда я задаю правильный вопрос, и человек сам формулирует решение - это работает. Потому что это его решение, под его команду, его реальность, его силы. И он его реализует, потому что именно так работает мотивация. А мой совет он бы вежливо выслушал и забыл к понедельнику. Это, кстати, главное отличие ментора от человека, который просто «делится опытом». Делиться опытом проще. Помогать другому найти свой - сложнее. 3. Самые сильные руководители приходят не за решениями. Они приходят, чтобы их услышали Я готовилась к запросам формата «у меня сложный кейс, помогите разобрать». А приходили люди уровня СЕО и хедов, которые в кейсах разбираются лучше меня. И им нужно было не «как сделать», а просто пространство, где можно подумать вслух. Без оценки. Без «ты должен». Без советов от тех, кто никогда в этой шкуре не был. Потому что наверху одиноко. Подчинённым нельзя показать слабость. Начальнику нельзя показать неуверенность. Семье нельзя грузить рабочим. И человек копит. И копит. И где-то это должно выйти. Хороший ментор - это место, где можно. Где не оценят, не дадут глупый совет, не побегут чинить. Просто будут рядом, пока ты сам не услышишь себя. Что в итоге: Годы работы с руководителями научили меня одной простой вещи. Менторинг - это не про то, чтобы быть умнее менти. Это про то, чтобы быть честнее. С ним и с собой. А вы как думаете - что вообще делает ментора хорошим? И был ли в вашей жизни кто-то, кто реально повлиял на вашу карьеру?

Риск, который ты не заметил, и митигация, о которой думаешь поздно (спойлер: никогда) Сначала про главное. Риск - это не пугалка, которая всегда страшит. Это событие, которое может случиться (тут самая важная часть - может и не случиться) и если случится - повлияет на сроки, бюджет или содержание проекта. Может в плохую сторону, редко в хорошую. Но я обычно считаю только плохие, чтобы не расслабляться. (Сорри за субъективизм «плохого/хорошего»). Даже тут многие РМ совершают ошибку, они думают о рисках, когда те уже реализуются и появляется реальный сдвиг срока. Откуда берутся риски? Из опыта или как говорят кандидаты на собесе - эмпирически. Из того, что я уже было в опыте: как разработчик заболел перед релизом. Не учли нагрузочное тестирование. Архитектор ушёл в другую компанию. Внешний поставщик не привёз лицензии. Короче, риски там, где все течет - рисков нет в вакууме. Когда я понимаю, что риск есть? Когда появляется триггер. Это такой сигнал, который подсказывает: что-то идёт не по плану, хотя само событие ещё не случилось. Например, разработчик говорит: «Я, наверное, не успею, там сложнее, чем казалось». Не факт, что не успеет. Чаще, конечно, сам разработчик не приходит и обычно нужно уточнять самостоятельно «Если риск не успеть в срок/есть ли ощущение, что задача сложнее, чем планировалась?». Или в команде резко выросло количество багов на этапе, где их обычно мало. Или инициатива, которая в промежутке времени должна быть на середине пути по выполненным задам, сейчас только в самом начале. Триггеры - это симптомы, сигналы для РМ. Я их собираю и смотрю, куда клонит. При том, что у отдельной команды триггеры могут быть иными, тут главное «чувствовать» команду (ну и как минимум лида). Теперь про митигацию. Красивое слово, означающее «я что-то предприняла, чтобы снизить вероятность риска или его последствия». Делать её надо не когда риск случился, а когда ты его только заподозрил (я называю это чуйкой, как только чуйка сработала). Примеры: 📌Если на проекте 1 архитектор и даже если он уходить не собирается, это узкое место и риск, нужно страховаться сразу, передавать часть знаний другим ребятам из команды. 📌Или знаешь, что определенные смежники тормозят с задачами и задерживают весь проект. Нужно сразу поставить статус-встречи и трекать зависимости/проблемы/нехватку требований и ход работы. 📌Заподозрил, что разработка может сделать не то - разбить задачу на мелкие куски (этапы) и договорится о досрочных демо, чтобы быстрее понять, что это именно то, что нужно заказчику. Когда я понимаю, что риск уже случился? Тогда, когда триггер превратился в событие. Разработчик сказал: «Всё, я точно не успеваю, надо сдвигать». Архитектор написал заявление. Разработчики уже сделали все не так, как необходимо. Это уже не риски, это проблемы. И митигация тут не нужна, нужен кризис-менеджмент (это уже другая история). План Б. Или план В. Или план Г, когда уже всё плохо. Самое мое любимое: митигация - это не панацея. Она не убирает риск полностью. Она делает его менее опасным. С рисками нужно работать в начале проекта и на протяжении жизни проекта, после проекта на внедрении. Это динамический инструмент. И еще риски надо пересматривать. Минимум раз в две недели. Потому что вчера низкая вероятность сегодня стала высокой. А сегодняшнего риска вчера ещё не было. Если вы составили список рисков на старте и забыли - вы не управляете рисками. Огорчу вас, вы просто делаете вид. И самое любимое, часто задаю этот вопрос на собеседовании. Были ли у тебя риски на проекте? Расскажи, самый запоминающийся?

🫂Митап «Roadmap к офферу - от клика до собеседования» Мы знаем, что поиск работы может быть хаотичным и напряженным. Чтобы превратить его в понятный процесс, мы проведем онлайн-митап для продактов, которые либо в активном поиске, либо хотят быть к нему готовы. 📆 Когда: 13 мая, 18:00 (мск) 💻Где: Online (Zoom) За 1,5 часа плотно пройдем путь от стратегии до подписания оффера. Будет 6 компактных докладов по 5-7 минут. О чем будем говорить ⤵️ — «Минута, которая решает все: самопрезентация, ценность и доверие» Александра Семенцова, Управляющий партнер агентства HR360+ — «Советы, что делать, если нет приглашений на собеседования»🪼Дарья Ильинова, Senior PM HR Tech — «Как перебороть ”депрессию” на фоне отказов»🐲Владлена Павлищева, Head of Product — «Лайфхаки поиска вакансий на международку - как искать вакансии за 5 минут с ИИ»🐼Валерия Кручинина, Senior AI/ML Product Manager — «Рекрутер как юзер: учимся попадать опытом не в бровь, а в глаз»Алина Большева, Консультант по карьере и поиску работы — «Почему опыт Product Manager’а не гарантирует оффер (даже если вы всё делаете правильно)»🐆Даниил Кондрашов, Автор проектаkondrrrashov.career 💬 У вас будет возможность задать вопросы спикерам и обсудить свои кейсы в чате. ❗️Митап бесплатный❗️но требуется регистрация через бот@nemnogo_meetup_bot(перейди в бот, нажми кнопку "Зарегистрироваться на митап", и выбери нужный😉) Подписывайтесь на: ✈️ Наш канал в TG 🥅 Наш канал в Сетке

Как я планирую или простые советы по построению плана Начну с главного. План - это не магия. Это колбаса. Ливерная, если хотите. 1️⃣Понять из чего состоит «колбаса»: Бизнес-анализ, проектирование, разработка, тестирование, приемка, релиз. И ещё кусочки, которые вы сами добавите по вкусу. 2️⃣Теперь про оценки. Тут у меня два подхода. Первый - верхнеуровневая оценка. Она нужна только для ресурсного планирования, чтобы понять, сколько человек и на какой срок нужно. Никакого коммита на этом этапе. Потому что требований ещё нет, а гадать на кофейной гуще - это не про проектные планы) Второй - уточнённая оценка. Она появляется после декомпозиции инициативы. Когда архитектура прорисована или/и проектирование сделано или/и системный анализ проведён. Вот тогда цифры становятся более точными. Но всё равно не идеальными. 3️⃣ Что еще учитываю… Отпуска. Если проект небольшой, я смотрю на каждого человека. Если кто-то уходит на две недели, это может сдвинуть всё. Если проект большой, отпуска усредняются через статистику велосити команды из спринта в спринт. Туда же уходят дежурства и отвлечения на «метеориты» - срочные задачи, которые никто не планировал. Самое важно, здесь - понимать, в какую сторону меняется ситуация, и постоянно отслеживать метрики команды. Не глазом, а цифрами. Это нужно делать всегда, не только при отрисовке плана. 4️⃣ Про риски. Мои любимые. Недооценённый скоуп, изменившиеся требования, болезни. Обычно я закладываю около 20 процентов сверху. Но каждый кандидат на собеседовании скажет: этот процент отслеживается эмпирически. От команды к команде он разный. И это правда. 5️⃣ Теперь про стыковку. Ваша колбаса соединяется с другими колбасами. Тут важно помнить: нельзя, чтобы в одной команде одновременно начиналось много больших инициатив. Во-первых, потому что столько архитекторов просто нет. Во-вторых, расфокус команды увеличивает срок каждой инициативы. Результат тот же, а нервов потрачено больше. Но и в другую крайность уходить не нужно. Некоторые инициативы внутри могут параллелиться на небольшое количество сотрудников. И эту информацию нужно знать ещё до отрисовки плана. У того, кто делал декомпозицию работ. Он скажет: «Вот эти две задачи могут делаться одновременно, потому что их делают разные люди, и они не мешают друг другу». Главное не забывать, план - это динамичный инструмент, и РМ обязан работать с ним и митигировать риски сдвига сроков в начале пути. В следующий раз расскажу, как я отслеживаю этапы выполнения работ и слежу за рисками, если пост хоть чуток понравится)

✨Материалы митапа «Почему хорошие команды делают плохие продукты» 29 апреля мы собрались в питерском офисе Selectel, чтобы поговорить о реальных причинах, из-за которых теряется скорость, деньги и результат, даже если команда сильная и опытная. Полный зал, три сильных доклада, много вопросов из зала и обсуждений после выступлений. Ну и, конечно, нетворкинг — куда без него 🍕 В этот раз обсуждали реальные рабочие ситуации вместе с опытными продуктовыми управленцами — из бигтеха, продуктовых компаний и крупных платформ, поэтому разговор получился максимально практичным. Спасибо всем, кто был с нами офлайн и подключался к трансляции ❤️ Если не получилось прийти или хочется пересмотреть выступления — мы собрали все материалы: 🎥 видеозапись выступлений 📑 презентации спикеров Забрать материалы можно в нашем ивент-боте 👉@nemnogo_meetup_bot Кстати, этот бот — это ваш навигатор по мероприятиям «Немного продакт»: там публикуем анонсы новых митапов, открываем регистрацию и выкладываем материалы с прошедших встреч. Подписывайтесь, чтобы не пропустить следующие митапы 😉

Митап «Почему хорошие команды делают плохие продукты» 🫂 Команда растёт, людей становится больше, процессы появляются — а продукт начинает двигаться медленнее. Знакомо? На митапе разберём реальные причины, из-за которых теряется скорость, деньги и результат…

Ozon Банк на конференции Heisenbug Классические доклады 📌Как не превратить автотесты в объект ненависти: ред флаги в инфраструктуре Какие метрики целесообразно измерять и как анализировать реальные причины нестабильности и тормозов в CI. ⚫Даниил Смирнов, ведущий инженер по тестированию, Ozon Банк ⚫Иван Левиков, отвечает за мобильную виртуализацию и системы проверки устройств в AdTech 📌Запускаем и тестируем банкоматы: опыт Ozon Банка Какие проблемы возникают при тестировании систем на стыке железа и программного обеспечения. ⚫ Максим Якубовский, руководитель отдела тестирования сервисов лояльности, платежей и банкоматов, Ozon Банк Разбор кейсов с экспертами 📌Рулетка кейсов: технические собеседования Как проходят собеседования в бигтехи: разбор реальных ситуаций из практики ⚫ Михаил Новотарский, лид тестирования внутренних продуктов Сбера ⚫ Дмитрий Шахов, руководитель направления тестирования API, Ozon Банк ⚫ Эрик Бурыгин, лид в Яндексе, наставник и техлид в Яндекс Практикуме 📌Рулетка кейсов: проще проверить руками. Или нет? Как на практике балансируют между скоростью, стоимостью и рисками: обсуждение кейсов без заготовленных ответов. ⚫ Мария Палагина, ведущий инженер по обеспечению качества, Т‑Банк ⚫ Даниил Смирнов, ведущий инженер по тестированию, Ozon Банк ⚫ Денис Сибирцев, руководитель направления тестирования в отделе разработки сети самообслуживания, Т‑Банк 😀 27–28 апреля 😀 Москва, Гостиница «Рэдиссон Славянская», пл. Евразии, 2 💳Ozon Банк | Карьера в ВК