Post #293

#лайфхаки#soft_skills Много встреч это утомительно. Harvard Business Review пишет о распространенных психологических ошибках, которые заставляют нас проводить и посещать больше собраний, чем следовало бы. И предлагает стратегии, которые помогут исправить ситуацию. Синдром упущенной выгоды. Одна из наиболее частых причин, по которой мы посещаем слишком много встреч. Мы опасаемся, что коллеги осудят или забудут о нас, если мы не примем приглашение на встречу. Вы можете отклонить приглашение, если внесете свой вклад до встречи или свяжетесь с ее организатором после. Если вы проводите встречу, помните, что неучастие кого-то из приглашенных не является оскорблением, если встреча не имеет к ним отношения. Заранее убедитесь, что у ключевых заинтересованных сторон есть вся необходимая информация, что позволит им не принимать участие во встрече. Четко сообщайте, когда приглашение является необязательным. Если некоторых сотрудников не позвали на встречу, дайте понять им, что вы цените их советы и исключили их из списка только потому, что им лучше потратить время на другие задачи. Чтобы побудить вашу команду отказываться от ненужных встреч, сами откажитесь от них. Эгоизм. Руководители часто планируют встречи в удобное для них время, не учитывая потребности и графики своих команд. Лидеры должны напоминать себе о финансовых затратах на встречи и потерянном времени сотрудников, которое они могли бы потратить на работу. Не приглашайте людей на встречу в последнюю минуту, чтобы не прерывать рабочий процесс. Сделайте все возможное, чтобы найти удобное для всех время. Подумайте об отмене встречи, если выгод от этого будет больше, чем потерь. Контроль. Иногда мы используем встречи, как средство контроля, чтобы сотрудники нам рассказали, каких целей достигли, а что не удалось решить. Заранее сообщите команде, что встречу отменят, если задача выполнена и дедлайн соблюден. Если работа не будет сделана вовремя, встреча будет полезной. Привычка. Когда мы в стрессе, выполнение кажущихся неотложными (но на самом деле неважных) задач приносит облегчение. Планирование встреч и их посещение могут заставить нас чувствовать, что мы чего-то добились, поэтому мы часто не хотим отказываться от встреч или отменять их, даже если они не так важны, как другая наша работа. Это часто усугубляется чувством инерции: если мы всегда проводим определенную встречу в определенное время, нам намного проще продолжать это делать. Сделайте отмену или досрочное завершение встречи обычным явлением. Вместо того, чтобы спрашивать: «Есть ли у кого-нибудь обновления?», скажите: «Если у вас нет ничего нового, давайте отменим встречу». Если вы не уверены, необходима ли встреча, попробуйте не проводить ее и посмотрите, что произойдет. Регулярно спрашивайте у команды на повторяющихся встречах, нужна ли ей следующая. Амнезия. Слишком часто мы оказываемся на встрече только потому, что никто не помнит, что обсуждалось на предыдущей. Чтобы этого избежать, запланируйте короткий пятиминутный командный опрос после ключевых встреч. Лидеры должны отслеживать, что было сказано и делиться резюме с участниками и любыми заинтересованными сторонами, которые не присутствовали на встрече. Периодический просмотр этих записей поможет решить, являются ли встречи продуктивными и можно ли сократить их число в будущем. Предубеждения. Вы когда-нибудь сидели на трехчасовой встрече, задаваясь вопросом, как это возможно, что вы единственный, кто видит, насколько это бессмысленно? При этом мы предполагаем, что другие люди относятся к этому иначе. Это предубеждение заставляет нас продолжать планировать и посещать собрания, даже когда все втайне соглашаются с тем, что они бесполезны. Первоисточник: https://hbr.org/2021/11/the-psychology-behind-meeting-overload