Post #1138

Как делегировать задачи сотрудникам, чтобы все не сломалось? Всем привет! Меня зовут Максим Захаренко, CEO компании «Облакотека». Уже более 10 лет мы помогаем партнерам реализовывать свои проекты в облаках. И с ростом бизнеса руководителям приходится «отстегивать» от себя отдельные задачи и целые направления и передавать ответственность за их выполнение сотрудникам. На практике я очень часто встречал два полюса. Один полюс — просто «перевалить» задачу. Происходит это примерно так. Одна встреча, где устно (хорошо, если письменно), своими словами и не очень подробно руководитель объясняет, что он ждет от сотрудника. И дальше иногда спрашивает, как идут дела. Другой полюс заключается в фактическом отсутствии делегирования. Начинается все примерно так же. Но потом руководитель находится во всех переписках, чатах, на большинстве встреч с клиентами, потому что… как-то сотрудник все делает не так. Ни первое, ни второе не является хорошим решением. Я наблюдал эту ситуацию много раз и в какой-то момент решил систематизировать для себя «алгоритм оптимального делегирования». Хочу поделиться им с вами ⬇️ 1️⃣Шаг первый — отдаем задачу. Нет смысла долго передавать свой опыт, кейсы, материалы. Особенно если у вас самого результаты были так себе. Надо дать сотруднику свободу определения методов работы и предоставить какое-то время — примерно два месяца. 2️⃣ Шаг второй — смотрим динамику. Через два месяца возвращаемся и погружаемся в то, как сотрудник выстраивает процесс. В это время важно смотреть не столько на готовый результат (например,объем продаж), сколько на процесс (динамику лидов, план мероприятий). ➡️Если динамика нравится (спойлер: такое бывает редко). Вы чувствуете, что сотрудник «взял» тему. Он понимает, что надо делать, есть хватка. В разговорах — понятные, четкие фразы по делу. Хороший знак — небольшое количество существенных вопросов от сотрудника. Важно — не забыть похвалить! Дальше нужно установить показатели, которые будете вместе измерять в фиксированные промежутки времени. Но периодически надо интересоваться и деталями процесса. Только не в виде отчета, а в виде custdevа. «Круто у тебя получается. Как ты это делаешь?» Фаундер/CEO обязательно должен быть в курсе основных процессов, хотя бы крупными мазками. ➡️Если динамика не нравится (спойлер: часто). В речи сотрудника присутствуют такие фразы: «Мне это не говорили делать», «В материалах этого не было», «Я не думал, что это нужно», «Ваши лиды тухлые». Планов обычно нет. Есть примерное представление, как построить процесс, но оно нечеткое, абстрактное. Все фразы общего характера и в будущем времени. «Я спланирую», «Я собираюсь»… Дело не в том, что он ничего не сделал, а в том, что он не способен на это. Тут нет вариантов — надо расставаться или переводить в исполнители. ➡️«Дай мне мудрость отличить одно от другого» (спойлер: самое частое). Есть приблизительный план, и по нему есть результаты, которые идут по нарастающей. Бывает и так, что основные достижения были в начале, а к концу второго месяца динамика упала. В этом случае многие тоже расстаются, продолжая искать лучший вариант. Но находиться в поиске можно долго: идеальных сотрудников, увы, мало. Лично я всегда даю второй шанс. Включаюсь в процесс сам или ищу помощь внутри компании. В трети случаев процесс приемлемо налаживается. Оказывается, что сотруднику не хватает самостоятельности и видения, но это поправимо. Сотрудник остается. Не great, но good. В 2/3 случаев вытягивание за уши неэффективно. Процесс не идет, или просто нам субъективно не нравится, как развивается ситуация. Тогда расстаемся. Самое сложное для фаундера и CEO — это понять, что «свою голову не приставишь». Искусство заключается в том, чтобы разглядеть: «О, это он здорово придумал». Хотя процесс может выглядеть совсем не так, как вы себе изначально представляли. #авторская_колонка