Post #76

Как у меня не получилось выстроить систему с продактами в Skillbox Если бы я начал внедрение продуктовых команд сегодня, я бы сразу напомнил себе: нельзя налить воду в полный стакан. В Skillbox каждая продуктовая команда занималась конкретными, прикладными вещами — реферальной программой, вебинарами, сайтами, отдельными механиками роста. Все это лежало на стыке маркетинга, коммерции и продукта и давало результат. Но именно с этого места и нужно было начинать разговор о культуре. Главной проблемой для развития продуктового подхода в компании тогда стало ощущение собственной экспертизы. Мы довольно быстро стали умными и важными, надели корону и искренне считали, что хорошо понимаем рынок, преподавателей и продукт. Но нам объективно не хватало насмотренности и понимания больших нарративов, через которые прошли более зрелые индустрии. Продуктовый подход обычно описывают через фокус. Команды работают над одной темой, не распыляются и за счет этого дают результат. Продакт в такой логике отвечает за крупные блоки направлений, удерживая в голове целостную картину и конечный эффект для бизнеса. Именно такую продакт-культуру мы и пытались выстроить, но довольно быстро стало ясно, что мы упираемся в атмосферу бизнеса. На российском рынке в основном встречаются не продакты, а проджекты. Они понимают базовые вещи, умеют управлять процессами, сроками и задачами. Но продуктовая ответственность выглядит совсем иначе: — Продакт держит на себе выручку, прибыль, PnL или его часть и не перекладывает эти вопросы на коммерцию или маркетинг. — Он разбирается, откуда именно приходят деньги, за что платит клиент и почему делает этот выбор. — Понимает продукт изнутри и улавливает качественные изменения, которые не всегда видны в метриках. Но в образовании все еще сложнее. Если к студенту относятся как к субьекту, а к образованию, как к услуге, услуга подстраивается под воображаемую норму поведения клиента. Суть обучения отбрасывают, разрабатывают сильные офферы и механики для усиления мотивации пользователя, но теряют важный для студента образовательный результат и переход в новую для него роль. Большинство продактов на рынке пришли из e-commerce или IT-компаний, где можно не погружаться в суть, а улучшать пользовательский опыт, опираясь на данные и интерфейсы. В образовании нужна мышца глубокого погружения в продукт, а ее у многих просто нет. И в какой-то момент становится ясно: недостаточно нанять «хорошего продакта», компания целиком должна перестроиться под эту логику. Вот конкретный пример: мы сделали группу проектов по увеличению реферальности одним из самых важных в команде продактов. Через несколько месяцев стало понятно, что нужно вносить изменения в продукт, коммуникацию, онбординг студента, — все это реально бы повлияло на реферальность. В нашем случае это была чужая территория, на которую продактов не пускали. В индустрии образования с продуктовой культурой почти ни у кого не получилось. Толковые ребята приходят, рынок знает сильные продуктовые команды, часто приводят в пример Тинькофф и Яндекс: там действительно сформировалась одна из самых сильных школ. У нас тоже было несколько продактов оттуда. И почти все они спотыкались об одно и то же: образование — не сервис и не услуга. Здесь невозможно управлять продуктом широкими мазками, как в банке, видеосервисе или большом e-commerce. Подходы, которые работают в Ozon, Lamoda или крупных банках из топ-3, в EdTech требуют совсем другой глубины. Без понимания сути обучения, мотивации и результата студента продуктовая логика просто не складывается. Короче, культура изменений начинается с отказа от самодостаточности. Чтобы в систему пришло новое мышление, нужно сначала выплеснуть накопленные знания. Без этого любое изменение превращается в имитацию. Важным элементом могла стать публичная рефлексия. Когда лидер и команда начинают делиться опытом на конференциях, проговаривать свои находки и ошибки вслух, появляются оппоненты, вопросы и новые углы зрения. Мышление начинает двигаться именно в этот момент.