Post #5085

Нужен ли мне партнер в бизнесе - и как его выбрать? Я довольно рано понял про себя одну важную вещь: в паре инноватор - предприниматель я - предприниматель/менеджер. Если выбирать сектор, где достаточно менеджмента + капитала (условная служба доставки, логистика, франшиза), то там действительно можно победить за счёт бизнес-модели: нанять сильную команду, поставить процессы, масштабировать. Но в творческих и IT-бизнесах все иначе. Продукт и есть бизнес-модель. Ее нельзя купить на рынке - нужно находить тех, которые умеют делать это лучше других. Я очень редко видел по-настоящему большие компании с одним фаундером. Такое бывает - но 2-3 партнёра среди успешных компаний встречается сильно чаще. Моя задача - не иметь 100%, а максимально увеличить вероятность победы. В этом смысле "сборные конструкции" работают эффективно. В Grape было 5 партнеров, в Skillbox — 4, EBAC - 2. Правильно подобранная команда партнеров кратно увеличивает шансы на успех, но одновременно увеличивает риски - прежде всего риск расхождения мотиваций и ожиданий. Как понять, кто мне нужен? 1. Честно ответить себе: кто я - инноватор или предприниматель? Инноватор: - живёт продуктом, идеей, технологией, формой - часто хуже чувствует масштаб, деньги, структуру Предприниматель / менеджер - живет решениями, рынком, людьми, рисками - может масштабировать, но без сильного продукта - не взлетает Если ошибиться - можно потерять время или потенциал: Два предпринимателя без продукта - это консалтинг. Два инноватора без бизнесмена - это вечный прототип. 2. Искать не "противоположность", а равного по мощности Одна из самых частых ошибок - искать "дополнение", "поддержку" - по сути психотерапию. Партнёр должен быть сопоставим по энергии, масштабу мышления и амбиции. Как понять, что перед тобой эксперт, готовый быть партнером, а не наемным? 1. мыслит проблемами, а не задачами Наемник спрашивает: "что делать?" Партнер спрашивает: "в чем проблема?" 2. есть собственная позиция Эксперт-партнер: - дискутирует - предлагает альтернативы - готов не соглашаться 3. говорит про результат, а не про роль Не "я CTO / дизайнер / маркетолог", а "я отвечаю за то, чтобы это работало и буду делать 1/2/3 и решу проблему". 4. У него есть следы риска в биографии, проекты, где: - не получилось - потерял деньги или время - вышел без гарантий Люди без опыта личного риска почти всегда мыслят как сотрудники. 5. Деньги для него - следствие, а не KPI Это тонкий момент, партнер думает категориями ценности и масштаба, а не только краткосрочной компенсации. С чем нужно быть осторожными - вечные мечтатели - бывшие наемные сотрудники, которые через очень хорошо продают консультации - предприниматели, кто первый раз преуспел, но после этого не упал и считают, что будет легко, т.к. они все умеют (это не no-go но нужно "корону снять") Как лучше договариваться с партнерами? Самые большие конфликты начинаются не из-за денег, а из-за неоговоренных ожиданий и ощущения несправедливости, поэтому нужно проговорить роли и зоны решений: - кто финально решает - в каких вопросах нужен консенсус - сразу договориться, что вклад не будет всегда равным и будет механизм адаптации условий к реальности. Обсудить сценарии расхождения заранее - этот пункт я всегда пропускал и потом огребал т.к. боялся признаться себе и отменеджерить, что "пора" Что если: - один выгорает - один хочет выйти - бизнес не взлетает - партнер-СЕО не хочет работать с вторым партнером (и боиться сказать)? Не начинайте с 50/50 ради справедливости, справедливость в стартапах меняется. Cтандартный подход - вестинг на 3-4 года поквартально. Дальше если перекос происходит - выделяется дополнительный опцион тому, кто больше тянет/вкладывает и остальные размываются. Как найти хорошего партнера - выбирать из бОльшего числа людей. Как создать такой pipeline - знать честно про себя, что вы умеете, хотите и готовы предложить другому и рассказывать миру от этом.