Post #5139

Сейчас читаю Scaling Up Верна Харниша. Там хорошо описано то, что обычно называют принципами Рокфеллера. Никогда до этого не слышал о них, но это то, что мы применяем в своей работе. Когда компания маленькая, многое держится на энергии основателей, личных договоренностях и здравом смысле. Но по мере роста этого перестает хватать, нужна система. Больше всего мне откликаются несколько принципов. Сильная и скоординированная исполнительная команда. Причем не в декоративном смысле, когда все вежливо соглашаются друг с другом, а в настоящем. Команда должна быть достаточно зрелой и достаточно доверяющей друг другу, чтобы в ней возникали искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях такой спор часто убивается внутренней политикой, а в растущих дружбой между людьми. Но без этого невозможны ни нормальные решения, ни честный анализ фактов. Понятная квартальная задача для каждого сотрудника. Не просто «стараться делать хорошо», а ясно видеть, что именно он должен сдвинуть за ближайшие 90 дней, чтобы компания реально продвинулась вперед. Вообще 90-дневный цикл кажется мне очень здравой управленческой единицей: он достаточно короткий, чтобы не терять фокус, и достаточно длинный, чтобы успеть что-то изменить по-настоящему. Ритм коммуникаций. Это одна из самых недооцененных вещей в управлении. Когда двое или больше людей пытаются делать что-то вместе, главная проблема очень часто не стратегия, а коммуникация. Поэтому ритм встреч и точная передача информации по компании – это не бюрократия, а способ резко сократить потери времени и улучшить качество решений. Ясная ответственность. Если в каждой единице бизнеса нет человека, который отвечает за результат, организация очень быстро распадается на набор разрозненных частей. Все заняты, все стараются, но управлять этим как целым уже невозможно. При масштабировании ответственность нужно раскладывать и по вертикали, и по горизонтали. Системная обратная связь от сотрудников. Особенно от тех, кто ближе всего к реальности: продажи, поддержка, операционные команды, линейные сотрудники. Очень полезный вопрос: что компании стоит начать, прекратить и продолжать делать? И, как ни странно, часто самое ценное начинается со слова «прекратить». Именно там обычно лежат реальные препятствия, которые все давно чувствуют, но никто толком не вытаскивает на стол. Такая же системная обратная связь от клиентов. Она должна анализироваться так же регулярно, как финансовые показатели. И не просто собираться для отчета, а доходить до самого верха и превращаться в решения. Иначе компания довольно быстро начинает управлять цифрами, а не реальностью. Мне вообще кажется, что сила этих принципов – в их обманчивой простоте. На бумаге все выглядит очевидным, но на практике почти каждый пункт требует отдельной управленческой дисциплины. Пока компания маленькая, многое можно держать на личной энергии. Когда компания растет, этого уже недостаточно. Дальше либо появляется система, либо бизнес начинает расползаться и замедляться.