Post #350

На корпоративных тренингах на рабочем месте часто бывает ситуация, когда люди отваливаются: вчера ещё было 3 человека в команде, а сегодня, смотришь — остался только один, остальных растащили на встречи. И часто этот оставшийся работает лучше и быстрее, чем до этого они работали втроем! Я и сам сталкивался с таким, как участник: на одном курсе по управлению проектами мы выполняли задание сначала индивидуально, а потом то же задание в группах. По идее, результат группы должен быть лучше самого лучшего индивидуального результата, но моя группа сумела даже ухудшить мой результат :) Инициативу захватила одна участница, которая, видимо, очень хотела показать свои лидерские качества, а проще всего это сделать, если всех критиковать, подвергать сомнению и настаивать на собственной правоте. А то какой же я лидер, если просто прислушиваюсь к другим! Я в это играть не очень хотел, ну и вот. Не хотите ко мне прислушиваться — садитесь в лужу, bon voyage. У этого явления есть название: эффект Рингельмана. В ИТ мы знаем его следствие, известное как Закон Брукса: «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его ещё больше». Эффект Рингельмана формулируется так: «Личная продуктивность отдельных членов группы снижается по мере роста численности группы» Изучал он этот эффект на примере перетягивания каната — в принципе, деятельность, похожая на создание ИТ-продукта. В исследованиях Рингельмана общая продуктивность группы уже на 5 участниках составляет только 3.5 (считая эталонную продуктивность каждого в отдельности за 1), а после 7 практически перестает расти, застывая на отметке 3.92. Обычно эффект объясняют двумя причинами: "социальной ленью" и потерей координации. Если мы видим, что над той же задачей работает кто-то ещё, мы уже не так сильно вкладываемся. Это "социальная лень" или "социальное бездействие". Если наши действия нескоординированы, мы, как минимум тратим время на их координацию (в том числе — выясняя, кто тут главный), как максимум — начинаем действовать разнонаправлено, разбалансируя работу. Что тут можно сделать? Брукс предлагал выстраивать группы вокруг признанного лидера и эксперта, по типу операционной бригады (всегда есть главный хирург, который делает операцию, остальные ему ассистируют). Agile говорит, что команда должна быть не больше, чем можно накормить двумя пиццами (5-7 человек). Исследования сообщают, что социальное бездействие ослабевает, если: 1. У людей есть общая разделяемая цель 2. Вклад каждого участника может быть идентифицирован и оценен 3. Люди чувствуют свою незаменимость В целом, это вопрос мотивации. А вот координация — вопрос технический, это "харды" организации работ. Сам Рингельман, кроме перетягивания каната, изучал ещё перетаскивание камней при помощи веревок и перемещением тележек мускульной силой (он вообще занимался организацией работ в сельском хозяйстве, и работал примерно в одно время с Тейлором и Гастевым). Измеряя силы, прикладываемые работниками к камню, он выяснил, что основная проблема в синхронизации усилий: то один начинает не вовремя, то тянут в разные стороны. Про мотивацию он как раз не писал. В общем, эти харды применимы к любым работам: - нужно обеспечить последовательность работ; - устранить потери (объект работы ждёт человека; человек ждёт объект работы); - по возможности убрать одновременные разнонаправленные работы над одним объектом; - очертить каждому участнику границу работ и поставить точную цель; - определить, формализовать и ограничить по срокам процесс принятия решений; В конечном счете это всё про разделение (объектов и выполняемых над ними работ), объединение (результатов работ в единое целое) и принятие решений. Хм, кажется, опять получилось про анализ и архитектуру.