Post #819

Когда я работал программистом, потом аналитиком (или кем-то вроде того), меня постоянно раздражало, что задачу выбираю не я. Тебе почти всегда кто-то говорит, что делать. Вот, мол, есть такая задача — бери и делай. Выявляй требования, пиши код. Поэтому я целенаправленно в какой-то момент стал стремиться к ролям, на которых сам бы мог определять, что делать. Называлось это по-разному: руководитель бизнес-практики, директор по развитию, директор по продуктам. Когда ты работаешь в небольшой компании, можешь сам себе придумывать название должности (впрочем, в больших компаниях тоже иногда можно). Я как раз бросил компанию из группы ММВБ и ушел делать стартап, а получилась R&D компания с несколькими продуктами, которую так и не удалось сфокусировать. Потом была ещё пара-тройка похожих историй. И знаете, что оказалось? Даже когда ты продакт-менеджер или там директор, ты тоже далеко не всегда самостоятельно определяешь, что делать. Я подсмотрел в канале у Кристины Гусевойотчет Atlassian о состоянии продуктовых команд (они опрашивали менеджеров продуктов сеньорного уровня в США, Германии и Франции, всего 700 респондентов). И знаете, что? Только 52% говорят, что имеют полномочия (feel empowered) определять стратегию и внедрять инновации. Остальные в той или иной мере реализуют чужие идеи. Меньше половины (47%) говорят, что продакт вообще направляет работы. В лучшем случае (43%) они имеют то же влияние, что и другие команды. И — та-дам! — знаете, на что времени у продактов всегда не хватает? На стратегическое планирование и разработку дорожных карт (отметили 49% респондентов) и на анализ и отслеживание метрик (тоже 49%). На третьем месте — личное развитие и обучение, на 4-м — инновации и эксперименты. Погодите, а чем тогда вообще занимается продакт? Как образно пишут в отчете: 'it seems like product teams are focused on keeping their heads above water', "прикладывают все усилия, чтобы не потонуть". Там весь отчет про то, как продуктовые команды и их руководители пытаются жонглировать множеством проектов, конкурирующими приоритетами, capacity команд, и ещё судорожно думают, куда бы тут воткнуть ИИ, потому что в каждом же продукте теперь должен быть ИИ, так? Особенно меня потрясло, что 31% команд ничего не делают с техдолгом, пока он не начнет критически блокировать разработку новых функций (впрочем, что там, ожидаемо, на самом деле). В общем, не то чтобы роль продакта была очень развеселой и давала больше полномочий. В основном совпадает с моим опытом. Определять развитие продукта можно? Можно, если хватает времени и по согласованию с топ-менеджментом / владельцами / советом директоров. Эксперименты проводить можно? Можно в ограниченном объеме, в низкорискованных областях и только с разрешения руководства. Да, и чтобы метрики прибыльности ни в коем случае не падали! А релизить нужно чаще! 'Product development becoming a more cutthroat environment' — пишут авторы. Cutthroat! Причем ИИ не особо помогает (про него в отчете тоже есть). На максималках он может экономить до 2 часов в день, в 50% случаев — от 10 минут до часа, вот только им в основном генерят тексты PRD, user story и отчеты для руководства. Сами респонденты считают это автоматизацией отдельных рутинных операций, а целостного системного способа внедрения ИИ в процессы пока нет. Вторая часть отчета, которая подробно раскрыта в посте у Кристины, про то, что с этим делать. Выглядит, честно говоря, немного как "мышки, станьте ежиками". Вам не дают заниматься стратегией и экспериментами? Отлично, занимайтесь больше стратегией и экспериментами! Ну, эээ, спасибо. Нет, ну ладно, это самая интересная часть работы, и инструменты там описаны классные, хотя в общем и простые. Но напомнить себе лишний раз не помешает. Например, что думать нужно не про output (созданных артефактах), а про outcome (достигнутых результатах). Или про пирамиду RUF: Reliability-Usability-Features. Сначала надежность, потом пользовательский опыт, и только над ними уже новые фичи. Ну а свободу в принятии решений нужно искать, видимо, не на уровне продакта (или даже CPO), а ещё выше!