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解决问题。 华与华在咨询顾问们背后，也会做几个动作： 第一，发现的下一个要为客户解决的问题，大概率不只一个客户有需求。 所以，也可以标准化，变成华与华方法的一部分。 华与华方法的更新，不仅仅会让咨询顾问更能解决问题，也会成为帮助咨询顾问找需求的“提示”——原来，还有客户会遇到这种问题，那我的客户会不会遇到呢？ 第二，当华与华有了更多持续服务同一客户的经验，也就可以在开始服务客户时，直接为客户出一个3年或者5年的服务计划。 有了一开始的预期管理，客户的续费，会更稳定。 7、 当然，所有的客户新问题的发现，依赖于员工。 每个问题的解决方案的发现、一开始的尝试、沉淀成方法论，也依赖于员工。 如果所有员工都拿的是相对固定的工资+项目提成，员工们为啥会有动力做好呢？ 因为除了底薪和提成，华与华还有一个激励机制：年底的评优。 有别于大多数公司，年底评优只有个奖状、或者手机。 评什么奖，老板说了算。 评奖时，一个人拿了这个、就不能拿那个，必须雨露均沾不通。 华与华年底的评优，有几个特点： 第一，不发虚的，直接发钱。一个奖项，评到了就是1万元的奖金。 第二，只要成绩够，能得多少奖、就给多少奖。 拿5个奖，就是5万的奖金，10个奖就是10万。 第三，华与华的咨询业务，毕竟不比销售，有客观的业绩作为评估标准，销售业绩一放，谁强谁弱一目了然。 咨询业务中，能设立什么奖、怎么评，都是主观的。 这个时候，如果只有管理者能设立奖项，在管理者看不见、看不懂的地方，团队的贡献就很难得到公允的激励和表彰。 所以，华与华的奖项设立，是自下而上的。 每个员工，觉得自己哪里做得好，现在没有合适的奖项，完全可以提报说“我要设立一个什么奖”。 只要公司评审通过，此后这个奖就年年都发。 这样的奖励机制，让做出了额外贡献的员工，总有与公司共识价值的机会。 员工就不容易吃亏。 最终，公司对员工价值的评定也会越来越全面和准确。 在追求标准化的同时，华与华会在员工身上花钱评奖，也会在客户身上花钱。 虽然华与华不会投标。 但是，如果华与华要为客户升级整个门店设计，华与华会在自己的场地里，完整装修出一个新的门店。 让客户自己在里面看最终的效果。 所以，在给客户方案时，不仅仅依赖于PPT说服，更让客户可以被直接的体验说服。 8、 也是对华与华的这些了解，当我决定做咨询公司时，虽然服务范围不同，我的选择是成为我这个领域的华与华。 因为我觉得，这才是咨询这个业务模式本该成为的样子。 如果我们拆解咨询这个业务模式，主要解决的就是两个问题： 一是供需的匹配。 也就是内容获客、还是转介绍获客，做销售、还是筛客户的问题。 咨询的成功，是很依赖于挑人的。 所以内容获客、筛客户，是既不让自己浪费精力、也不让客户浪费钱的更优方案。 二则是供给效率的提升。 所以，必须做标准化。 必须通过标准化来管理供给，而不能依赖于老师傅。 内容能力+标准化，是咨询能够跑成模式，而不是个人营生的两个关键要素。 所以，当我们在做咨询时，我也是从做内容开始的，我也是以标准化为目标的。 有趣的是，当我们与大量同行交流时，大多数的同行常常是这么反应的： 讲到内容，会说“试过，做内容好难”。 讲到标准化，会说“咨询就不能标准化”。 阻碍大多数从业者，突破500万营收天花板的原因，是对这两个要素的不相信、和相信后的不能死磕。 哪怕到今天，我仍然觉得做内容好难。 在华与华推行标准化时，他们一样，面临着那么多复杂的业务问题，如何标准化、如何落地的难题。 不过，我会相信：那些基于自己的业务选择，看到更多要素，愿意为这些要素的实现和落地死磕、愿意不断投入资源直到它们变成现实的企业，会更可能在未来胜出。 @inside1024