Найти похожее

Коллективная безответственность: почему я больше не верю в казахстанскую нефтянку Продолжение #запискинефтяногопиарщика Время масштабных личностей вроде Сагингалиева, Балгимбаева, Тугельбаева — способных отстоять свою позицию, быть отвергнутыми, но остаться при своём — ушло. Так же безвозвратно, как и эра лёгкой нефти. За 30 лет монополии одной семьи, в том числе на самую лакомую отрасль экономики — нефтегаз — в период пика цен и притока западных инвестиций, было принято множество нелогичных, нерациональных и откровенно убыточных для страны решений. Последствия этих решений сегодня отражаются в виде пустеющей казны и изношенной инфраструктуры. Почему принимались такие решения? Потому что у менеджеров, которые их подписывали, не было выбора. Им оставалось либо обеспечить безоговорочное одобрение этих решений на уровне Правления и Совета директоров, либо попрощаться с карьерой, репутацией, свободой — а возможно и с жизнью. Думаю, у Болекбая Сагингалиева — одного из ключевых первооткрывателей Тенгиза — в тоталитарном Советском Союзе было больше веры в справедливость, чем у нефтяных топ-менеджеров спустя двадцать лет. Он с командой три дня убеждал Союзное министерство нефти в Москве выделить дополнительные средства на разведочное бурение — и …убедил! Потому что говорил с ними на языке государственных интересов. Что было потом В нашей нефтянке всем прекрасно известно, в чьих зонах влияния находились самые лакомые объёмы, тендеры и контракты, кому принадлежат лучшие офисные здания, в которых арендуют офисы крупнейшие компании и бизнес-центры. По безоговорочной воле представителей одной семьи распределялись ключевые активы страны — и не только в нефтегазе. — Ну и что? Это общеизвестно, — можете возразить вы. — Удобно сейчас всё валить на одну семью. Но главная трагедия в другом! Самое страшное — за эти 30 лет мы потеряли управленческий потенциал. Потеряли тех менеджеров, кто был способен принимать самостоятельные решения — без оглядки на чиновников, на большинство, на политическую конъюнктуру. Те, кто пытался идти против системы — были вытеснены, поставлены на вторые роли или номинальные посты. Системе не нужны яркие личности. Ей не нужны сильные и самостоятельные управленцы. Один из ярких симптомов этой порочной системы — иезуитская многоступенчатая система согласования в нацкомпаниях. Когда одно решение проходит через десятки департаментов, прежде чем попасть на подпись. Для чего это сделано? Для размытия личной ответственности. Или, проще говоря — для коллективной безответственности. И это и есть самая горькая реальность сегодняшней нефтянки: в ней не осталось ни личностей, способных брать ответственность, ни среды, где такие личности могут вырасти. https://t.me/LauraProReputation

Что не так с национальной компанией «КазМунайГаз» и как я полагаю с другими нац.компаниями с точки зрения корпоративной культуры?! #запискинефтяногопиарщика Начнем с того, что как и в государственной системе, нет преемственности управленческих решений. Приходит одна команда и обнуляет принятые решения и программы предыдущей, без учета их объективных результатов. Все уже реализованное и запланированное отменяется и с чистого листа пишутся и выносятся новые решения и программы. - Зачем проявлять инициативу, стараться сделать работу на твоем участке эффективнее и лучше, если придёт новая команда и бывшие лидеры станут аутсайдерами, а карт-бланш будет у новых фаворитов с новой команды, - рассуждают управленцы среднего звена в ДЗО. И действительно, каждые три - пять лет после смены первого руководителя, в нацкомпаниях обновляется штатное расписание, кардинально меняются подходы к стратегическому развитию компании и перечень приоритетных проектов и затрат. На моих глазах вновь пришедшими ПП «отменялись» как неэффективные, и блокировались важные статьи бюджета, а по прошествии времени, за неимением позитивного результата собственных реформ, достигнутые итоги предыдущих руководителей подавались в интервью СМИ как собственные достижения. И самый негативный итог такой непоследовательности и несправедливого отношения к собственным кадрам - взращенное в них тотальное недоверие к руководству компаний и ощущение бессмысленности своего труда. На этом фоне выигрышно выглядит управленческая культура в наших нефтегазовых крупных проектах с участием инвесторов. О смене первого руководителя становится известно за много месяцев вперед и есть логичное объяснение мотивов назначений - какие бизнес - задачи он призван решить, где и как работал ранее и куда уйдет уже экс-глава компании. На протяжении нескольких месяцев идет плавная передача информации от старого к новому гендиректора, проводятся личные встречи нового руководителя с линейными командами и т.д. и т.п. И самое главное - все ключевые руководители и специалисты, за исключением редких случаев, остаются на местах, продолжая последовательную работу. И напротив, резкие смены курсов и приоритетов в нац.нефтянке приводят к постоянным авралам и дезориентации персонала и как следовательно, его выгоранию и проявлению таких крайних форм выражения отрицания, как тихий уход, слив конфиденциальной информации, увольнениях высококвалифицированных специалистов, а теперь и кулачным боям. Итог - нацкомпании и их ДЗО, подчас предлагая в годовом выражении более высокий доход, проигрывают операторам с иностранным участием и бизнесу в наличии здоровой корпоративной культуры. Ну как не вспомнить тут старину Друкера и его фразу про культуру, завтракающей исключительно стратегиями… #корпоративнаякультура#коммуникации#нефтянка#непоследовательность#казмунайгаз https://t.me/LauraProReputation