Post #66

Рассказываю про кейс Контекст: небольшая команда, уже много лет работают вместе. В какой-то момент руководитель решает, что нужно развивать новое направление. Он приходит к команде и говорит: «А теперь все бежим вот в эту сторону». Проходят месяцы бесполезных встреч и обсуждений, на котором команда с разной степенью эмоциональности обсуждает вектор развития, при этом никаких изменений не происходит. Версия руководителя: чтобы нам расти дальше, нам нужно развивать новое направление, а они сопротивляются. Мне надо, чтобы они взяли на себя ответственность и сделали хоть что-то, чтобы мы дальше развивались. А то получается, что я постоянно их куда-то тащу, а они постоянно сопротивляются. Версия команды: да понятно, что нам надо расти в другую сторону. И мы же ему задаем конкретные вопросы – как это будет происходить? Как изменится наша финансовая мотивация? Он ничего объяснить не может, только бесится и начинает нас обвинять во всех грехах. Версия наблюдателя со стороны: с обеих сторон есть ожидания друг от друга (у руководителя – что команда сама примет решение и возьмет на себя ответственность; у команды – что руководитель сможет внятно объяснить, как они смогут сохранить свой финансовый уровень в новых обстоятельствах). Есть непроговоренные недовольства и есть постепенно снижающийся уровень доверия (у руководителя: «они сговорились против меня», у команды: «он сам не знает, что хочет от нас, мы уже устали от нереализованных идей»). Где возникает сопротивление и почему? #️⃣Сопротивление к риску из-за страха потери стабильности Готовность к риску у руководителя (особенно собственника как в этом случае) будет всегда выше, чем у команды исполнителей, это надо учитывать, и не ждать от команды такого же желания рисковать стабильностью. Поэтому для команды важно понимать, какой уровень стабильности у них останется во время изменений. #️⃣Сопротивление к неопределенным зонам ответственности Руководителю и команде надо договариваться (да, прям открыто и четко), у кого какой уровень ответственности при успехе и при провале. Команде важно слышать, что руководитель разделит эту ответственность особенно при неудачах Подобные кейсы - это очень наглядный пример того, что у руководителя, и у команды - разные картины мира, которые совершенно логичны и имеют право на существование. Но и руководитель, и команда живут внутри этих картин, не пытаясь найти какой-то общий вектор и создать общую картину мира, понятную всем и принимаемую всеми. Для того, чтобы эта новая общая картина сформировалась, нужно обсуждать подобные вопросы вместе. И лучше это сделать со сторонним модератором/фасилитатором/командным коучем. Одного вы точно знаете, потому что сейчас читаете этот канал😉 #разборкейса