ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

В команде есть супер-профессионал, который делает сложные задачи, обладает уникальными компетенциями, при этом может косячить в простых задачах. Что делать? Давайте посмотрим на этот #кейс в зависимости от контекста в команде: ⭐️Сценарий 1. В команде 1-2 специалиста высокого уровня и сотрудники, которым еще нужно вырасти. Что точно не стоит делать: - игнорировать ошибки в простых задачах и замалчивать эти ситуации (требования к качеству результата должны быть одинаковыми для любого уровня задач. Любые ошибки ведут к рискам, за которые вы отвечаете как руководитель) - заставлять исправлять через давление (скорее всего, это будет демотивацией для сотрудника, которого и так демотивирует сам факт выполнения таких задач). Если есть возможность забрать простые рутинные задачи у сильных профессионалов и делегировать их «подрастающим» сотрудникам, то это нужно сделать. Сотрудники, которые хорошо справляются со сложными нетривиальными задачами могут быть совершенны бесполезны в задачах, где нужен длительный фокус на однотипных действиях. Это особенности когнитивного профиля, которые стоит принять во внимание. И в первую очередь для себя определить – в чем ценность и суперсила именно этого сотрудника, чтобы использовать в работе именно их. Не надо забивать гвозди микроскопом, а потом удивляться, почему и микроскоп сломался, и гвозди не забиты. ⭐️Сценарий 2. В команде все профессионалы одного уровня, и простые задачи некому делегировать, поэтому они распределены между ними. Что точно не стоит делать: - сравнивать коллег и их компетенции друг с другом - освобождать кого-то одного от задач, которые никто делать не хочет (вы как руководитель точно не захотите потом разруливать еще и демотивацию и кулуарные беседы в духе «Почему ему можно, а нам нельзя?») Один из простых вариантов – команда суперумных, скорее всего, найдет вариант как автоматизировать рутину😄 Если по каким-то причинам автоматизация этого типа задач невозможна, то хороший вариант – обсудить с командой, что можно сделать с такими задачами. Общая цель «упростить себе жизнь» очень хорошо работает для поиска решения, с которым будут согласны если не все, то большинство. Всегда рада вашим мыслям в комментариях и реакциям на пост❤️

Что бизнес-командам нужно перенять от спортивных команд? Если мы посмотрим на футбольные и хоккейные команды, например, то они около 90% времени тратит на подготовку (тренировки, сыгрывание) и лишь10% —на непосредственную реализацию (игра на матче). В бизнесе наоборот: до 90% времени уходит на практическую деятельность, а на отладку взаимодействия остается не более 10% (и это в лучшем случае). Эту цифру надо точно увеличивать, чтобы иметь значимые командные результаты. Многие лидеры любят приводить в пример спортивные команды и метафоры, а когда в реальности их спрашиваешь – а вы проводите ретроспективы в команде? Подводите итоги проектов? Обсуждаете с командой, что еще можно сделать, чтобы работать более слаженно? То в ответ часто слышу – нет, это пустая трата времени, а зачем? И так же всем понятно, что делать надо, есть же стратегия компании. Спортивные команды - это лучший пример того, как можно объединять таланты и усилия для достижения общей цели. Если перенимать этот опыт, то лучшее, что точно работает, и не игнорировать важность обсуждений и синхронизации. Вряд ли лучшие футбольные команды перед важными матчами обсуждают стратегию игры в духе "и так же все понятно, что по мячу надо пинать и попадать в ворота противника"😁 Что еще можно перенять из спорта в бизнес-команды, как думаете?

Бренд работодателя как бизнес‑актив Вот такое интересное исследование провели наши друзья из makelove. В нем все тренды на 2026-27 годы, о которых вы точно захотите узнать⬆️ Мы отдали отчет нашим авторам, и вот их комментарии: 🫱Екатерина Севостьянова, HRD и командный коуч. Помогаю создавать и развивать сильные команды. @create_teams Сильные профессионалы не готовы оставаться в компаниях, где внешний хаос усугубляется хаосом внутренних процессов и нестабильным эмоциональным состоянием руководителей. Сотрудники и кандидаты задаются вопросом: «Как я буду себя чувствовать 40–50 часов своей жизни каждую неделю в этой компании?» Они выбирают свое спокойствие и комфорт. Когда внешняя среда непредсказуема, фокус должен быть на внутренней устойчивости — как ее транслировать своим настоящим и будущим сотрудникам? На первый план выходит баланс между системностью и человечностью. Это значит, что нам постоянно надо работать над улучшением бизнес‑процессов и внутренних систем. И в то же время уделять внимание обучению и развитию руководителей, которые могут управлять своим эмоциональным состоянием и поддерживать команду. 🫱@Ekaterina_HR_notesспециально для HRPROSVET Я по‑прежнему встречаю крупные компании, где даже зазубрили формальные ценности, но реальные правила игры в компании остаются параллельной вселенной. Поэтому категорически согласна с авторами исследования: сначала найти свою суть и честно признать: «Да, мы такие», — затем начинать двигаться к коммуникации с кандидатами и сотрудниками, EVP, позиционированию. Тогда получится быть уникальными, аутентичными, целостными, искать и находить своих. Важность ценностных совпадений при выборе работы подтверждается и другими данными. Например, МОТ в апреле 2026 года выпустила традиционный ежегодный доклад. И в этот раз в фокусе внимания — психосоциальные факторы труда. МОТ сообщает об ужасающей статистике: негативные психосоциальные факторы становятся причиной 840 000 смертей в мире каждый год. Огромную часть психосоциальных трудностей можно было бы нивелировать за счет учета ценностных ориентиров при найме. Тогда выигрывают все: людям — меньше стресса (работать в компании, идущей вразрез с личными ценностями, невероятно тяжело), компаниям — больше эффективности. #исследование#севостьянова#ekaterina_hr_notes 💙 HRPROSVET в ВК|📧Подписаться на рассылку

Друзья, ниже пересылаю очень крутое исследование по теме - бренд работодателя. И искренне рекомендую прочитать всем, даже если у вас небольшая команда или компания, особенно если нет HR🙏 Если мелькнет мысль: «ну я просто руководитель, мне-то зачем, это все эйчарная тема, меня не касается» - точно надо прочитать. Руководители - это сейчас главный актив бренда работодателя, мы напрямую влияем на то, какие сотрудники и насколько долго у нас остаются

«Главное в ходе следственных действий — не выйти на самих себя» (с) или как решается 80% запросов руководителей про команду Руководители часто приходят в коучинг с вопросами про команду. Чему я очень рада, потому что в одиночку разобраться с управлением командой, когда у тебя еще 1001 задача и куча ответственности за результаты и деньги – это очень сложно. Тут помощь нужна. Обычно запрос по сути звучит как «С моей командой что-то не так». Мы садимся и разбираемся что на самом деле происходит. Отделяем факты от домыслов и интерпретаций, потому что умный мозг умного руководителя очень любит подсовывать интерпретации под видом неоспоримых фактов. Во фразе «Моя команда не подготовила отчет, потому что не воспринимают меня как руководителя» есть только один факт – отсутствие отчета. Все остальные вариации: предположительный сговор команды против руководителя, саботаж целей, организация командой ОПГ и так далее – это пока домыслы. Из вороха домыслов мы убираем еще слой эмоций, потому что как только руководитель себе придумал, что команда его саботирует (например), он запустил процесс по генерации эмоций. И чем дольше он эти эмоции генерирует внутри себя, тем больше становится пропасть между ним и командой. Иногда процесс поисков ответов я шутливо про себя называю «следствие ведут колобки». Нам надо найти настоящую причину, что происходит с командой и руководителем, что их всех привело или не привело к результатам. Так вот в 80% случаев выясняется, что команда что-то не сделала, потому что руководитель не поставил эту задачу, не прояснил сроки или важность, сам же ввел в заблуждение сотрудников – чья эта зона ответственности, и с кого он будет спрашивать результат, и в каком виде он хочет этот результат. Сложно ли руководителю в моменте признать, что действия или бездействия команды – это всего лишь последствия его собственных действий или бездействий? Сложно, конечно. Требует ли это определенного уровня осознанности и ответственности? Безусловно. И это же осознание и принятие ответственности дает и большое количество энергии и свободы – в моих руках сделать классную команду и результаты

5 причин, почему сильные сотрудники будут оставаться в вашей команде Мне очень нравится, как в этом сериале показана динамика отношений в команде между разными сотрудниками. И этот разговор между Сидни (самый сильный профи и правая рука шефа) и Карми (шеф) сразу зацепил мое внимание. То, как она дает ему, своему руководителю, обратную связь о том, что ей не нравится, но почему она готова продолжать с ним работать🔥 #кинокоманды 🎬 The Bear / Медведь

У эмпатичных руководителей есть одна общая зона роста - четко и конкретно говорить неприятную обратную связь своим сотрудникам и коллегам. Но без этого навыка сложно быть классным и сильным руководителем. Что делать? Принять, что вы работаете со взрослыми людьми, которые смогут выдержать неприятные эмоции, если вы выскажете недовольство качеством их работы🙌🏻

Фасилитатор или командный коуч – кто эти люди и кого нам нужно позвать в команду? Меня иногда спрашивают – «а это не одно и то же? А что вообще делает командный коуч»? Давайте будем понемногу разбираться про #командныйкоучинг и для чего он нужен😉 Фасилитация - создание структуры для движения команды к цели, есть определенная последовательность действий и вопросов (фреймворк). Фасилитатор — это архитектор встречи. Он не принимает решения за вас и не генерирует идеи вместо команды. Его задача — выстроить процесс так, чтобы команда сама пришла к лучшему решению максимально быстро и эффективно. ⚡️Когда можно и нужно звать фасилитатора: - создать стратегию компании - написать и декомпозировать цели по отделам и командам - создать структуру регулярных совещаний, чтобы они были эффективны - провести брейншторм, где нужно много креативных идей за ограниченное время - подвести итоги периода и провести ретроспективу (что получилось или не получилось) Логичный вопрос: зачем руководителю приглашать фасилитатора, если он сам может провести встречу? ▪️Нейтральность. Руководитель часто вовлечен в контекст и имеет свое мнение. Этот мнение очень сильно влияет на команду. Фасилитатор беспристрастен и создает нейтральную атмосферу при обсуждении, которая позволяет всем участникам говорить открыто, не боясь «не угодить». Это и руководителю помогает не вовлекаться эмоционально. ▪️Фокус на результате. Фасилитатор следит за таймингом, не дает уйти в дебри и гарантирует, что встреча закончится конкретными шагами, и в целом цель встречи будет достигнута (все мы были на совещаниях и сессиях, когда на третьем часу обсуждений уже никто не может вспомнить – а какая была цель встречи) ▪️Вовлеченность всех. Задача фасилитатора – вовлечь всех в обсуждение. Для этого он знает и использует техники, как «разговорить» молчунов и умерить пыл слишком активных. В результате фасилитационных форматов работы как раз и получаются – написанные стратегии, цели на период, кодексы миссий и ценностей, договоренности совместной работы. А потом происходит то, что в отчетах и исследованиях крупных игроков рынка звучит как «70% изменений и трансформаций проваливаются в компаниях». Рациональные и структурные подходы – стратегии, планы, списки задач и проектов - дают хорошую рамку и опору для внедрения изменений, но в точке перехода от мышления к реальным действиям что-то идет не так. ⚡️Когда пора звать священника командного коуча: - План есть, но движения к красиво написанным целям нет (обычно запрос от руководителя звучит как «команда саботирует изменения») - На бумаге одни цели, в реальности делаем что-то другое - Созданные самой командой ценности и договоренности нарушаются командой или лидером - Споры, конфликты и эмоциональное напряжение в команде на каждом шагу движения к целям (ощущение постоянной изматывающей борьбы внутри команды) - Движение к цели как будто есть, но в команде есть ощущение хаоса (и в целом любое эмоциональное состояние, которое команда не всегда может четко назвать, но звучит как «нам плохо, мы не хотим здесь находиться») Командный коучинг нужен для работы с глубокими психологическими процессами, которые происходят в команде, когда «мы уже все попробовали, но не понимаем, почему не получается». Цели – это замечательно, структура изменений – это прекрасно. Но изменения в организациях внедряют живые люди. А у живых людей есть не только рациональные аргументы, но и чувства: тревоги, обиды, желания признания, страхи потерять контроль, старые конфликты и проекции. Вот для того, чтобы с этим разобраться и нужен командный коуч🙌🏻 Буду рада вашим 🔥 если было интересно понять, в чем разница в подходах И ❤️ если стало еще более ясно, кто такой командный коуч и зачем он нужен в команде. А если остались еще вопросы – жду вас как обычно в комментариях)

Вечный вопрос во всех сферах - IT, ритейл, медицина, финансы - можно ли поставить руководителем команды экспертов того, кто не эксперт в конкретно этой области? Из опыта обучения и развития руководителей могу сказать, что точно можно. Но нужно будет работать и с руководителем, и с командой, чтобы они приняли этого руководителя

Почему нельзя игнорировать важность коммуникации в команде? Как руководителю добиться уважения и лояльности? Об этом и многом другом рассказывает HRD, коуч руководителей и команд Екатерина Севастьянова на нашей конференции ДОКТЕД 2.0 До встречи 👋🏻 МЫ В МАХ

Друзья из Москвы, искренне от всей души рекомендую конференцию DocTed, которая пройдет 16 мая, все подробности в посте ниже⬇️ Для всех (не только врачей), кто интересуется медициной и заботится о своем здоровье - очень крутое мероприятие, где спикеры расскажут просто и легко про важные медицинские темы❤️‍🔥 У нас будет небольшая управленческая секция, где я расскажу про ресурс руководителя в работе с командой Я уверена, что мы все полезно и интересно проведем это время вместе

Когда меня спрашивают, что самое важное в команде, с чем нужно работать постоянно и на что обращать внимание, ответ всегда один - научиться договариваться. К сожалению, это не так просто, как кажется на первый взгляд. И как любой навык - требует времени и тренировки. Как тренировать? Обсуждать вопросы, в которых изначально нет единого согласия, в которых есть «борьба за ресурсы», в которых кажется, что все говорят о разном Зато результат этого навыка - автономные и ответственные команды