Искусство лидерства | Юлия Князева

Найм сломан. Быть по обе стороны найма - очень отрезвляет Я сейчас нахожусь по обе стороны этого процесса: ищу работу сама и конечно, есть опыт в найме. И вижу одну и ту же игру, где обе стороны рациональны, а система - нет. Как это выглядит изнутри: 🟢Компании проверяют кейсами -> кандидаты учатся кейсы рассказывать -> компании жалуются, что нет "человеческого контакта". Но подождите, перед вами человек, который прошёл уже штук пять собеседований в разные компании и научился попадать в следующий раунд. Это не обман, это адаптация. 🟢Дальше интереснее. Компания хочет человека, который уже решал ровно такие же задачи. Окей. Но никто не считает, что такому человеку через полгода может быть скучно. А скучающий сотрудник - это отдельная история. 🟢Ещё один момент, который теряется: то, что у кандидата не было нужного кейса, не означает, что он не способен решить вашу задачу. Может, просто не было такого проекта или такой возможности. Но проверить это умеют единицы. 🟢И про закрытость. Нанимающий менеджер не хочет до конца раскрывать требования, видимо, боится получить кейс "под запрос". В итоге кандидат рассказывает в общем, интервью превращается в угадайку. Попал - не попал. Но это ещё и сигнал про культуру компании. Кандидат это замечает, даже если прошёл. Осадочек остаётся. 🟢Про коммуникацию. Нанимающий менеджер может что-то не понять в вашем рассказе и не уточнить. Зато потом в фидбэке напишет: "ответы были концептуальными, не хватало конкретики". У меня был ровно такой опыт. Я рассказывала кейсы, уточняющих вопросов почти не было, а в отказе оказалось, что им было сложно понять мою конкретную роль и решения. Фидбэк был написан очень вежливо и по форме правильно. Но по сути звучал так: "мы не спросили, но вы должны были догадаться". И это, кстати, тоже сигнал про культуру коммуникации в компании. Если на интервью не задают уточняющие вопросы, когда что-то неясно, то как будет выглядеть работа вместе потом? Что реально помогает Если вы нанимаете: ✅Вместо "расскажите кейс" попробуйте: "вот реальная задача из нашей практики, как бы вы к ней подошли?" Обезличьте, уберите NDA и вы сразу видите мышление, а не заготовку. После этого спросите: что из этого вы уже делали, что получилось, что нет, чего не знаете и готовы ли учиться. Это даёт в десять раз больше информации, чем "расскажите о вашем успехе". ✅ Формулируйте повестку встречи честно. Если вам важен опыт, то так и скажите. Не "просто познакомимся", а потом фидбэк про компетенции. Если что-то непонятно в рассказе кандидата: спросите прямо на интервью. Это не слабость интервьюера, это то, как выглядит здоровая коммуникация в команде. Если вы кандидат: ✅ Когда вопрос кажется странным или закрытым, попробуйте сделать внутренний рефрейм: что нанимающий менеджер пытается через это проверить? Что для него важно? Это снимает тревогу и помогает отвечать по существу. Отсутствие кейса один в один - не приговор. Можно честно сказать: такой задачи у меня не было, но вот как я бы её решал и почему. Иногда это работает лучше заученной истории. ✅ Если чувствуете, что вас не так поняли - можно уточнить прямо там: "я правильно понимаю, что вам важно вот это?" Не ждите фидбэка после. Про ИИ в этом всём Это отдельный пласт. Когда ИИ даёт тонну убедительного текста за секунды, в компаниях исчезает слой живых дискуссий, конфликтов, брейнштормов. И на собеседованиях это чувствуется, как будто права на ошибку нет, нужно сразу выдать идеальный ответ. Отсюда и заученные кейсы. Но заученный кейс не гарантирует, что человек решит вашу задачу в проде. В итоге. Найм - это первая точка контакта с культурой компании. И кандидаты читают её очень внимательно, даже когда молчат. ❓А у вас как? Если вы нанимаете, что реально помогает отличить человека от заготовки? Если ищете работу, что бесит или удивляет в этом процессе? Пишите в комменты или в личку, интересно собрать живые истории.

Иллюзия влияния у руководителей Однажды мне сказали, что я самый отзывчивый менеджер, с которым работала команда. Но при этом я была их узким местом, чего я не замечала. Календарь забит. Инженеры идут ко мне. Проблемы решаются. Каждый день что-то конкретное сделано. Что было вне моего осознавания? -> Каждый раз, когда я вмешивалась, я брала результат в долг у будущего. Команда получала ответ, но не нарабатывала свой навык. Я решала блокеры, но мышца "расчищать путь" оставалась у меня. Это и есть иллюзия влияния. Она ощущается как настоящий результат, потому что на него можно показать пальцем: "Вот, я помогла." Реальный рычаг выглядит иначе. Команда решает. Решение принимается без тебя. Нет мгновенной обратной связи. Нет ощущения "я нужна". Но именно здесь живёт масштаб. Переход не из "делаю слишком много" в "делаю меньше". Это переход от видимого влияния к системному. Сложность в том, что вмешаться ощущается лучше. Быстрый фидбэк. Понятный результат. Чувствуешь себя полезной. Не вмешиваться, ощущается как ничегонеделание. Даже когда это правильно. Где вы сейчас: гонка за видимым результатом или строишь то, что работает без тебя?

В чём подвох с вовлечённостью? Компании и собственники любят вовлечённых. Осознанно или нет. Такие сотрудники чаще перерабатывают, при ошибках чувствуют вину или стыд и исправляются сами, несут идеи, торчат на работе. Короче, мечта. Для самого сотрудника - это часто интерес, драйв, задачи, достижения. И выгорание на горизонте. Если, конечно, нет доли или хотя бы опциона, хотя от выгорания не предохраняет) Но если копнуть глубже, то в основе лежит желание принадлежать к команде, к общему делу, к чему-то большему. И здесь подмена. Компании добиваются "принадлежности" (belong) через соответствие (fit). И тогда это скилы, задачи, результат. "Везёт тому, кто везёт." И соответствие (fit) - это процесс без конца. Всегда можно стать ещё лучше, ещё сильнее, ещё полезнее. Внутри человека это звучит так: 🟠я достаточно хорош? 🟠я соответствую? 🟠что ещё подтянуть? Боссу выгодно поднимать планку -> получаешь постоянный прирост. Сотрудник бежит за соответствием (fit) и не замечает, что бежит по кругу. Люди выгорают не от нагрузки, а от того, что слишком долго пытаются заслужить право быть частью. Принадлежность (belong) - это не "я полезен", а "я просто есть". Замечали за собой в работе такое? Где вы больше из позиции "мне нужно соответствовать" или "мне уже можно здесь быть"?

Два типа сотрудников в инженерной команде и как менеджеру с ними работать Короткий кейс из моей практики. Инженер, который жаловался на всё: сломанные процессы, медленные решения, хаос в коммуникации. Его вывод: "Ничего не изменится". Простая реакция менеджера? Повесить ярлык: "проблемный сотрудник". Что я сделала по-другому. Открыла с ним общий документ и выписала всё, не фильтруя, его же словами. Список получился длинный и неожиданно точный. Дальше мы разделили: 🟠что в его зоне ответственности 🟠 что в моей 🟠и приоритеты Через неделю пошли первые изменения. Через три недели он забрал на себя ~70% списка. Через полтора месяца сказал: "Стало лучше. И я вижу, что могу на это влиять." В этот момент я перестала воспринимать жалобы как шум и начала видеть в них возможности для роста производства в целом. За 20 лет в IT я снова и снова вижу один и тот же паттерн. Есть два типа людей, которые создают больше всего напряжения в командах: 1. "Пушеры” Тянут архитектуру вперёд, хотят новые инструменты, улучшения. Двигают систему, но не всегда учитывают ограничения (сроки, бюджет). 2. “Нытики” Подсвечивают проблемы в процессах, решениях, взаимодействии. Раздражают, но часто ближе всех к реальности. Большинство команд пытаются их "приглушить". Сильные инженерные организации - нет, они превращают это в действие. Работа руководителя не выбирать между: - скоростью производства и людьми - бизнесом и инженерией А превращать напряжение между ними в результат. Жалобы -> в зоны ответственности и лидерства Идеи -> в реализуемые планы Фрустрацию -> в прогресс Потому что когда люди перестают жаловаться, то это не про согласованность. А скорее про то, что они сдались. ❓Интересно: у вас в команде сейчас больше “пушеров” или “нытиков”?

У вас есть разговор, который вы откладываете. Я знаю, потому что он есть почти у каждого руководителя, с которым я работаю. С сотрудником, который не тянет. С руководителем, которому пора сказать "так нельзя". С самим собой о том, что пора менять правила игры. Откладывают неделями, а то и месяцами. Не потому что не знают, что сказать, а потому что боятся того, что будет после. Но вот что я вижу снова и снова: цена отложенного разговора всегда выше, чем цена сложного. Невысказанное копится. Сьедает вашу энергию и превращается в выгорание. В решения, которые принимаются "вокруг" проблемы. Один руководитель полгода избегал разговора с тимлидом, который саботировал изменения. Не из злого умысла, а из страха потерять сотрудника, потерять команду. Когда разговор наконец случился, то за ближайшие пару недель разрешилось то, что тормозило команду 6 месяцев. Не потому что он нашёл идеальные слова, а потому что перестал защищаться и начал слушать. Какой разговор откладываете вы? Я сейчас собираю небольшую рабочую группу, где мы разбираем такие ситуации на практике. Если откликается и хочется не откладывать дальше, то напишите, расскажу, как это устроено.

🍿 "Просто делегируй" - совет, который звучит логично. И почти никогда не работает. Вы знаете, как делегировать. Читали, пробовали, объясняли. Потом происходит что-то реальное: срыв сроков, ошибка, напряжённый разговор - и вы снова забираете всё на себя. Не потому что не умеете. А потому что в этот момент включается автопилот: 🟠быстрее сделать самому 🟠я отвечаю за результат 🟠риски нести мне, штрафы платить мне 🟠сейчас не время учить И вы снова в операционке. Проблема не в знаниях. Проблема в том, в каком состоянии вы принимаете решения. Когда спокойно, есть паузы - вы делегируете. Когда есть давление - возвращаетесь к старым паттернам. И сколько бы ни было теории, в момент напряжения побеждает не она. Побеждает привычный способ справляться. Я сама через это проходила. И долго думала, что дело в навыке. Но оказалось, что в другом. Не в том, что делать, а в том, из какой позиции ты это делаешь. Замечали у себя этот момент?

Когда команда работает, но бизнес не растёт Убыточный продукт. Конкуренты впереди. Команда из 10 человек и ощущение, что все заняты, но ничего не двигается. Первое, что мне сказали: "Нам нужно догнать конкурентов, без этого прибыли не будет". Звучит резонно с первого взгляда, но такими темпами прибыли еще долго не будет. Я посмотрела глубже. 🟠Маркетинг проводил мероприятия для одного сегмента клиентов. 🟠Отдел продаж продавал другому. 🟠Разработка разрабатывала функционал как у конкурентов, но законодательные требования съедали весь ресурс. Все работали. Все старались. Но результат не сходился. Три потока. Ни один не сходился. 👋"Лебедь, рак и щука" ) Проблема была не в скорости разработки. Проблема была в том, что компания бежала в три стороны одновременно. Что я сделала: 🟢Сфокусировались на клиентах, которые уже платят. 🟢Внедрили метрики: кто реально пользуется продуктом внутри компании-клиента. 🟢Разделили разработку на два потока: законодательство отдельно, продукт отдельно. За 9 месяцев: 🟢продажи выросли на 20% 🟢клиенты начали доходить до ценности продукта 🟢онбординг инженеров в команду сократили с 3 месяцев до 1 Проблема редко в том, что рук не хватает/людей мало. Чаще в том, что маркетинг, продажи и разработка решают разные задачи, думая, что решают одну. Если у вас все "работают вместе", а результат не растёт, то это точно про скорость?

В прошлом году на TeamLead Conf++ я работала с группой тим лидов и уже состоявшихся менеджеров. Разные компании, разные роли, но один и тот же паттерн: 🟠постоянно тушу пожары 🟠нет времени подумать 🟠всё завязано на мне 🟠устал(а), но не могу "это все бросить" И я продолжаю слышать это снова и снова в работе с менеджерами. На первый взгляд кажется, что это про тайм-менеджмент. Но нет. Чаще это про то, как человек относится к ответственности. 🟢Кто-то чувствует, что должен включаться, чтобы быть полезным. 🟢Кто-то избегает сложных разговоров с командой или руководителем. 🟢Кто-то не верит, что без него всё будет работать. И получается цикл: проблемы -> больше вовлечения -> меньше времени -> ещё больше проблем Не потому что люди не умеют делегировать. А потому что "отпустить" на самом деле страшно. И вот это, кажется, и есть настоящая ловушка операционки. Сдвиг начинается не с инструментов. А с того, чтобы увидеть, что внутри поддерживает эту систему. Интересно, откликается ли это вам? В какой момент вы чаще всего включаетесь обратно в операционку?

Быть в состоянии перехода сложно, неудобно и уязвимо, особенно в кризисные времена. Будь то повышение, переход на новую роль внутри компании, выход в новую компанию, смена индустрии или профессии. Когда стартап меняет продукт, бизнес меняет стратегию - это всегда неопределенность и всегда про людей. Одна из моих личных историй - это переход из тех лида на управленческую роль 12 лет назад. Это решение стоило мне года сомнений. Года сиденья на двух стульях и двойной нагрузки. ➡Так делать не стоит. 😁 Именно поэтому мне важно, когда мои клиенты проходят такие переходы быстрее. За пару сессий - решение, за 1-3-6 месяцев - переход. Что было внутри меня тогда: 🟠На одной стороне - страх потери технических компетенций, в которые было вложено немало времени, денег, усилий. На другой - полная неизвестность. 🟠На одной - понятное окружение, команда как друзья. На другой - новое поведение и непонятное окружение, дружить как прежде вроде как уже нельзя. 🟠И конечно ещё страх не справиться, разочароваться и не принести пользу бизнесу, команде, рынку. Помогло. Не новые знания. И не “как правильно управлять”. Ключевой сдвиг был не в навыках. А в том, что я перестала пытаться быть "хорошим инженером в роли менеджера" и начала смотреть на систему — людей, процессы, решения. Это переход из того, кто “делает лучше всех”, в того, кто создает и управляет системой. И ещё признание, что ошибки могут быть, но они вполне исправимы. Вернуться в течение года в техническое направление - посильная задача. И интерес. Я чётко начала отслеживать, что управленческий движ мне интересен. Коммуникации с большим количеством людей тоже. «Ничего не понятно, но жутко интересно» - перевесило все мои сомнения. Сейчас я вижу это почти в каждом втором руководителе. Обычно это выглядит так. Мне пишут: - “Я вроде всё делаю правильно. Но ощущение, что не справляюсь.” - CEO не даёт обратной связи. - Команда перегружена. - Весь день в звонках, а работа - вечером/рано утром/параллельно. 🟢Часть из этого решается неудобными/страшными/сложными переговорами с командой, с CEO, с фаундерами. Если рационально смотреть, то вроде как обычные переговоры. Но каждая из сторон сталкивается со своими "демонами", легко выдать привычные реакции под давлением, а решиться и провести по-другому часто сложно. 🟢Часть решается перестройкой процессов. 🟢И лишь малая часть - hard скилами. Я сама тогда искала ответы в знаниях. Но проблема была не в том, что я не знаю. А в том, что я не могу действовать по-другому. 📍А какой переход откладываете вы? В какой ситуации вам сейчас нужна поддержка, единомышленники? Иногда достаточно одного честного разговора, чтобы сдвинуться. Я сейчас собираю небольшую группу руководителей на 2х часовую сессию, где будем разбирать такие ситуации и выходить из режима "я в огне", "тушу пожары", "держу всё на себе" в устойчивость, ясность. Если есть интерес, то пишите мне @Juliette_Kniazeva

Решение, которое спасло мою команду, было принято не во время кризиса, а за несколько месяцев до него. 26 человек в 9 странах. Внешние обстоятельства резко изменились. У части команды перебои со связью, проблемы с банками. Часть команды сменила места проживания. Два корпоративных продукта на подходе. Инвесторы ждут. Я обзвонила каждого лично. Не чтобы узнать статус задач , а чтобы спросить: как ты? можешь работать? что тебе сейчас нужно? Дальше был сложный выбор: сдвигать сроки или перестроить работу вокруг тех, кто в стабильной ситуации. Я выбрала перестроить. Не потому что сроки важнее людей, а потому что в кризисе команде нужно видеть, что что-то движется вперёд. Когда сыпется всё разом, главный вопрос в головах: "мы вообще выживем?" А спасло нас вот что: за несколько месяцев до кризиса я сократила расходы на инфраструктуру на 20%. Тогда это выглядело как обычная оптимизация. Когда срочно понадобились деньги на перестройку процессов, то оказалось, что именно этот запас позволил действовать быстро и не жертвовать ни людьми, ни качеством. Оба продукта вышли в срок. Один окупился за 3 месяца. Доступность системы - 99,99%. Но цифра, которой я горжусь больше всего - ноль увольнений. Никто не ушёл. Вывод простой: самые важные решения в кризисе - это те, что приняты до него. Полная история: по ссылке Я работаю с техническими руководителями, которые оказываются в похожих ситуациях, когда бизнес давит, а простых ответов нет. Если узнали себя, то напишите, поговорим.

"С тобой было по-другому" - сказала мне менти после 3 сессий. Я участвовала как ментор-волонтёр в программе WOMEN IN TECH ® Global. Две менти, продакт-менеджеры. * Менти сомневалась, хочет ли быть лидом. Мы разобрали приоритизацию, коммуникацию с CEO, структуру команды. Её повысили до product lead. Мы продолжили работать с устойчивостью в новой роли. Как руководить и не выгорать. Как жить с "я не знаю" на новом уровне, на что ориентироваться, когда много неопределенности. * У другой менти был запрос на смену работы. Переделали резюме, пересобрали подачу -> начались звонки на позиции коммерческих продуктов. Что я делала? Никаких универсальных советов. Честные разговоры про то, что реально болит и самый маленький следующий шаг. Холодная голова. Любящее сердце. Человечные решения. Самое неожиданное - это наблюдать, как человек от «может, это не моё» приходит к тому, что ведёт команду. И понимать, что ты просто создала пространство, где можно спокойно думать. P.S. Менторство напомнило мне, почему я начала проводить 1:1 коучинг для лидеров с 2020 года. Если ты в состоянии перехода: новая роль, рост команды, или просто ощущение "застрял" - напиши мне в личку.

65% из вас сказали: энергию убивает переключение без фокуса. Результаты опроса: 🟣65% переключение между задачами 🟠55% решаю за других 🟢50% встречи и согласования 🟢50% тушение пожаров А в LinkedIn мне написали: - Автономия работает, когда направление ясно. - Спасает только ритм проверки результатов. Вдумайтесь. Все четыре пункта - это симптомы. Болезнь одна: процесс заменил направление. Это очень похоже на бег без координат, а не усталось от работы. Я 15 лет наблюдаю этот паттерн у tech-лидеров. И он одинаковый: от стартапов до корпораций. Что помогает лично тебе не скатываться в операционный хаос? 👇 P.S. Готовлю воркшоп "Выход из операционки": 2 часа, маленькая группа, конкретные инструменты. Если узнал себя в этих цифрах - напиши мне в личку, расскажу детали.