О командных преимуществах
Командная работа сильнее работы сильных индивидуумов — это уже стало базой современного менеджмента.
Конечно, в российской специфике остается тяга к сильным авторитарным лидерам. Это свидетельство молодого капитализма, мы думаем о том, как победить сегодня и может быть завтра, а не как оставаться на гребне послезавтра и далее.
А на это способны только команды.
Наполеон, к примеру, был величайшим гением не только своей эпохи, но и вообще человеческой истории. Это, конечно, сильно ему помогало остаться в истории и стать ролевой моделью для городских сумасшедших. Но не меньше, чем помогало, ему это и мешало — ведь в команде Наполеона не могло быть людей сопоставимых талантов, или даже сопоставимо развитых в других сферах. Если такой человек появлялся, то либо выживался Наполеоном непосредственно, либо сам понимал, что ловить в сени величия нечего, поэтому переходил в другие команды.
Узнали, наверное, политику многих генеральных директоров российских компаний?
Наполеон в итоге, как вы знаете, проиграл России и Британии.
Император Александр I не был выдающимся полководцем, да и сказать, что был выдающимся политиком — тоже нельзя. Но он провел в начале своего царствования несколько либеральных реформ, давших возможность карьерного роста для амбициозных и талантливых людей низкого происхождения. Командование армией тоже осуществлялось коллективно, например, на роль главнокомандующего был выбран (!) генерал Кутузов.
Про Британию и говорить нечего. В отличие от России, в которой царь Александр был не выдающимся, но нормальным, король Георг III был поехавшим. Клинически, не в качестве фигуры речи. Но и традиции коллективного управления в виде Парламента были прочнее и дольше.
Ну и вот, вывезли.
Да, не сразу.
Да, с большими потерями.
Но и борьба была против величайшего человека эпохи с самой передовой армией.
Так что, хотите победить — формируйте команду.
Командные решения могут быть более долгими, менее смелыми и проигрывать личностным решениям в моменте — но при игре вдолгую команды выигрывают.
Можно ли у нас играть долгую?
Это уж вам решать.
#decodingbusiness
О времени и делах
Одно и основных требований к стратегу в агентстве, помимо умения верстать красиво слайды, — это быстрота работы.
Это не удивительно.
По тем инсайдам, которые я получал, в некоторых агентствах принято уделять на конкурентный анализ не более 2-3х часов.
Ещё, в дополнение, нам рассказывали, что один интервьюер проводит в день 8-10 глубинных интервью.
Но это же полная ерунда.
Какого качества работы вы можете ожидать, если вы посмотрели всех конкурентов за 2-3 часа? Насколько стратег, каким бы глубоким он ни был, может действительно погрузиться и понять?
С 8мью глубинками в день — это вообще что-то за гранью: либо у вас интервьюер потом лежит под капельницей после проекта, либо это не глубинные интервью, а что-то другое.
Так вот.
Если не выделять время на дела — они будут делаться так себе.
Физически провести конкурентный анализ за 2 часа или 8 интервью в день — можно. Да можно при желании даже за 15 минут конкурентный анализ и провести 30 интервью в день.
Но смысл? Мы же не проводим интервью и анализ, чтобы провести и получить галочку «конкурентный анализ — проведен, интервью — проведены» или ради соревнования «кто больше и быстрее».
Мы проводим их, чтобы узнать и понять.
И мне куда более ценен стратег, который спустя 10 часов анализа и проведенных 3 интервью поймет что-то, чем тот, кто проведет анализ за 2 часа и скажет что-то вроде «сообщения особо не выражены, яркие кампании отсутствуют, коммуникационное поле свободно». Или «одни апеллируют к рациональным доводам, другие — к эмоциям». Ну, такое ведь можно не то что не проводя исследование понять, а вообще не приходя даже в сознание.
Поэтому, когда сравниваете тайминги и рейткарты, не думайте, что если вам обещают на вашу задачу немного часов и решить её в короткие сроки — эта задача действительно будет качественно решена.
#decodingbusiness
Деньги легкие, деньги тяжелые
Инфобиз научил многих легко относиться к деньгам.
Даже, думаю, научил этому больше людей, чем непосредственно научил зарабатывать деньги.
Легко пришедшие и легко ушедшие деньги становятся некоторой философией, согласно которой ты можешь поставить цену в 10 раз выше не потому что хорошо посчитал экономику спроса и предложения, а ну просто потому что.
И в какой-то момент это работает, и кажется, что все верно.
Но у меня такая философия вызывает внутреннее сопротивление.
Вы конечно можете мне сказать ,что это все зажимы, комплексы, надо срочно почистить карму, перейти на денежное мышление и пропить курс таблеток эйфорического обогащения.
Но когда я общаюсь с многими достигшими успеха предпринимателями, у них часто встречается такая история: сперва они зарабатывают меньше, чем могли бы получать на аналогичной должности в штате, но потом эти усилия с лихвой окупаются.
Такой подход к деньгам можно сравнить со строительством дома и фундаментом.
Вы можете строить дом, а можете — разложить палатку. В этой метафоре понятна легкость всяких «темщиков», которые сперва были в крипте, потом в метаверсе, теперь в AI. И мы можем восторгаться их сообразительностью и гибкостью, но не видим всего, что скрыто внутри собственно их положения в «темах», и что происходит при переходе между ними.
Тяжелые деньги — это то, что облегчает вашу жизнь в дальнейшем. Здание на прочном фундаменте стоит дольше, несмотря на погодные условия, и жить в нем комфортнее.
Именно поэтому верю в то, что настоящие деньги — это тяжелые деньги.
Это деньги, рожденные переживаниями и рефлексиями, спорами и конфликтами, деньги, которые зарабатываются, а не рубятся, деньги не на темах, а на умениях, понимании, экспертизе.
Это не значит, что не нужно получать кайф от работы и от денег, потому что если кой не получать, то можно очень быстро закончить на том самом фундаменте.
Но получать можно же и легкий кайф (алкоголь, наркотики, игры, сериалы), а можно — тяжело доступный (путешествия, спорт, образование, карьера и бизнес, в конце концов).
Явно на первом не построишь всех жизни, или если построишь — то эта жизнь зачастую будет вызывать только сочувствие.
Второе же — респектабельно, долгосрочно и иногда даже получается величественно.
Легкие деньги уходят легко, и вы возвращаетесь к началу.
Тяжелые деньги остаются с вами — если не в виде денег, то в виде опыта.
#decodingbusiness
Где деньги, там и сила
Если вы откроете сайт любого брендингового агентства, вы найдете там раздел «стратегия». Когда нас спрашивают почему мы, собственно, сильны в стратегии, хотя про силу в стратегии пишет примерно каждое третье агентство в России, мы отвечаем просто: 80% оборота мы зарабатываем на исследованиях и стратегии.
Если вы спросите многие другие агентства, и они ответят вам честно — то пока топ, который я встречал — это 50%. У большинства — 20-30%. Некоторые просто отдают стратегию бесплатно, лишь бы купили дизайн.
Собственно, это и определяет приоритеты. Если какой-то вид бизнеса приносит вам 70-80% денег — то, конечно, вы очень внимательно следите за тем, как там и что происходит. Вы фокусируете на этом внимание — и, когда внимание фокусируется, продукт становится лучше, неважно, в целом, чем вы занимаетесь.
Так и работает сила фокусировки, поскольку успеть всё невозможно (не пытайтесь).
Именно поэтому Яндекс, к примеру, до недавнего времени был поиском, а сейчас стал поставщиком сервисов только потому, что Такси начали тоже приносить деньги, а генеральный Такси Тигран Худавердян стал впоследствии управляющи всего Яндекса.
Именно поэтому мэйл.ру стала VK — по имени самого успешного и приводящего деньги продукта.
Здесь в чистом виде эффект Матфея — продукт, который генерирует больше денег, получает больше внимания и бюджета, улучшается, и генерирует больше денег.
Так что, когда речь идет о том, в чем та или иная компания хороша — посмотрите, на чем она зарабатывает. Именно это и будет её сильной стороной.
Тут конечно можно возразить, что некоторые компании продают флагманский продукт по себестоимости, а потом зарабатывают на комплектующих и сопутствующих услугах, но чаще всего если комплектующие действительно хороши, они просто начинают быть самостоятельным продуктом. А если нет, то тогда просто компания заканчивается с такими хитрыми экспериментами.
#decodingbusiness
Об отношениях пиара и маркетинга
Является ли подчинения пиара маркетингу оскорблением?
Является ли оскорбление подчинение маркетинга пиару?
Действительно ли маркетинг — только за деньги, а пиар — только по любви?
Окрошка — на квасе или на кефире?
Кто за кого должен платить в кафе?
Ответы на эти и многие другие вопросы в вакууме не имеют смысла.
Я видел успешные кейсы подчинения маркетингу всего на свете и неуспешные. Видел и то, и то, при прямом подчинении.
Видел, как и маркетинг и пиар подчинялись коммерции, и даже иногда HR.
Умозрительно выделил два параметра: целевой и управленческий.
Целевой — это то, зачем вам собственно маркетинг и пиар.
Если маркетинг — чтобы генерировать лиды, а пиар — чтобы создавать долгосрочные отношения с клиентами, то очевидно, что функция пиара более важная в стратегической перспективе.
Если маркетинг — про понимание ценностей для потребителя, а пиар — про создание условий функционирования бизнеса (ещё этот пиар называют GR) — то логично их разнести, ведь это совсем разные функции.
Если у вас маркетинг занимается paid media, а пиар — earned медиа, то логично, что это сопоставимые вещи, но их не стоит подчинять генеральному, нужно ставить какого-то (например, того же коммерческого) над ними сверху.
Но все же, если мы говорим про классическую историю, когда задача маркетинга — это наилучшим способом найти, просчитать и удовлетворить потребность клиента, а пиар — про создание имиджа и репутации в глазах общественности и стейкхолдеров без прямых медийных закупок, то конечно пиар должен подчиняться маркетингу.
Потому что имидж для человека, а не человек для имиджа.
Управленческий — это то, насколько сильна стратегическая и управленческая функция у главного по маркетингу и главного по пиару.
Бывает так, что ситуация классическая, но пиарщик стратег и красавец, а маркетолог занимается лидгеном и закупами без особого видения, чисто руки или руки для рук. Нельзя тогда пиарщика, хоть это правильно и по книжке, подчинять маркетологу, нет смысла и даже вредно.
Кто формирует стратегию и может её реализовать — тот и босс, такое правило.
Поэтому мир, ребят.
Думайте о нуждах бизнеса, а не о своем эго. И это, конечно, вернётся.
#decodingbusiness
О принципах и беcпринципности в маркетинге
Говорят, маркетологи — люди без принципов, и за высокие показатели порой готовы хоть родственников продать на ботоферму.
И зачастую это не лишено оснований — мы все видели эти темные паттерны, рекламу мобильных игр, букмейкеров на пиратских сайтах, таймерах обратного отсчета, закрытии Санлайта ну и прочих вещах, которые говорят — у маркетологов нет ни стыда, ни совести.
Изнутри выглядит сложнее.
Маркетолог каждый день стоит перед выбором — сделать что-то темное, но быстрое и эффективное (темное всегда эффективнее, потому что большинство не самом деле эти вещи не особо любит). Либо оставаться на светлой стороне, но тогда приходится жертвовать либо скоростью, либо понятной эффективностью — и, зачастую, мы не так часто видим и обсуждаем эти решения.
Угадайте, кого повышают — того, кто добивается результатов быстро и эффективно, или того, кто добивается либо быстро, либо эффективно. А вот эффект от всяких не очень этичных способов продвижения — он отложенный. И чаще всего человек за это время может уйти на повышение в другую компанию ,где будет развивать свои быстрые и эффективные методы, и институт репутации у нас якобы отсутствует.
Но на деле нет.
Именно долгосрочное развитие бренда более стабильно и в итоге снижает стоимость затрат на привлечение за счет ядра лояльных.
И делать это развитие может не тот, который мыслит быстрым исполнением KPI, а кто понимает долгосрочные цели, ценности и в конце концов, принципы бизнеса.
А понимать это может только человек, у которого эти принципы есть.
Так что, если у вас нет принципов вы можете выиграть в маркетинге сейчас.
Но обязательно проиграете на долгой дистанции.
Поэтому принципы дороже.
Особенно если их придерживаться.
#decodingbusiness
Мир быстро меняется, я не могу ничего планировать, стратегия бессмысленна
Слышали эту фразу?
Я вот слышу/читаю/чувствую её почти ежедневно. В офисах, в переговорах, в комментариях телеграм-каналов, а то и самих телеграм-каналах.
Обычно от руководителей среднего, но иногда и высшего звена.
И, друзья, это большая ложь, продиктованная страхом.
Действительно, мир быстро меняется.
Действительно, на многие процессы нельзя повлиять.
Действительно, кажется, что будущее ужасает, или его нет вообще.
И все это означает, что планированием и стратегией надо заниматься не меньше, а больше.
Сперва, стратегия помогает с принятием этих быстрых изменений. Стратегия четко очерчивает, что ваше, а что не ваше, чем надо заниматься, и чем не надо.
Нужно ли вам это, когда вы каждый день читаете новости и вероятно сотрудники и партнеры регулярно приходят с сообщением как мир изменился кардинально и прежним уже не будет? Решайте сами.
Далее. Стратегия делает вас устойчивее. Если вы просто пытаетесь поймать волну, но, как вы сами слышали, всё меняется быстро, можно и не успеть.
Если же вы понимаете, что, зачем и как вы делаете, то вы идете к этому вне зависимости от того, что там бушует за окном. Возможно, медленнее, чем хотелось бы, но — ветер переменится.
Ну и в заключение. Стратегия — это не отлитый в граните свод правил, это ваш способ поведения и реагирования на ситуацию. Её можно корректировать (но не увлекаться этим), переосмысливать.
Необходимо рассчитывать стратегию исходя не только из её запаса прочности, но и требования к гибкости вот такого вот нашего мира.
Итого, мир может и быстро меняющийся, но с понятной стратегией в нём вам будет значительно лучше, чем без стратегии.
Понятно желание сохранить ресурсы и не делать того, что кажется бессмысленным. Понятен страх перед неизведанным.
И именно здесь стратегия — ваш верный товарищ и друг.
Поэтому стратегируйте и планируйте.
В особенности, когда вокруг всё меняется и ничего не понятно.
#decodingbusiness
Почему меня не любят некоторые топ-менеджеры
Встречаюсь порой с острой реакцией на нашу деятельность и даже мои посты со стороны топ-менеджмента уважаемых компаний.
А поскольку для хорошего предпринимателя критика — это потенциал для роста, а я стремлюсь, начал анализировать, что же не так.
Данных я вам предоставить не могу, потому что 90% — это телефонные и личные разговоры, то можете воспринимать дальнейшие размышления как гипотезы.
Итак, что чаще всего объединяет этих менеджеров.
Они хотят четкости результатов и понимания ROI.
За какой конкретно результат они платят.
У таких топ-менеджеров маркетинг очень часто стоит либо на позиции поиграться, либо как перфоманс и промо-машины в которых понятна схема деньги вложил / деньги получил.
Настоящие мужчины в их лице (даже когда они женщины) решают серьёзные вопросы — логистика, ассортимент, производство. Вот здесь внедрили лучшие практики и сэкономили на процент — и на отпуск на Сейшеллах (ну или на Бали для компаний поменьше) обеспечен.
И поэтому когда им задают мутные вопросы типа «а чем мы отличаемся от конкурентов в глазах потребителя?» или «какую ценность мы представляем?» они чаще всего начинают раздражаться.
Ведь когда надо отличаться, то уже нельзя взять лучшие практики конкурента. С ценностью можно и ошибиться. Вообще вариантов, когда в «большой» стратегии может всё пойти не так, масса — это зона большой неопределенности. Которую можно решать либо заливая деньгами («Что вы хотите, самое дорогое агентство это предлагало, следовательно, другие бы справились бы еще хуже»), либо всё-таки беря на себя часть ответственности.
Да, часть ответственности можно разделить при помощи потребительских тестов, рабочих сессий и разработок планов Б — но в общем и целом, приходится рисковать.
Меня же они не любят конкретно за то, что я это им прямо и не скрывая говорю, что ребят, мы будем изучать, делать our best, можем тестировать по вашему желанию, но все равно много факторов неизвестности.
И те, кто в стратегии вам гарантирует результат — или дураки, или черти.
Или чертовы гении, но я таких не видел.
Кстати, я очень много встречаю такой нелюбви со стороны топ-менеджеров, и удивительно мало — от собственников. Наверное, потому что для них характерна большая толерантность к риску.
Иначе бы они этим всем не занимались.
#decodingbusiness
Об Илоне Маске как критерии предпринимательства
Сейчас многие говорят, как должно быть предпринимателю, как вести предпринимательскую деятельность и тд. И очень порой сложно отделить зерна от плевел.
У меня есть один критерий для предпринимателей относительно того, стоит ли слушать их, как предпринимателей.
Их отношение к Илону Маску.
Илон — это буквально лакмусовая бумажка для предпринимателя.
И можно к нему относиться скептично, можно с любовью, но вся предпринимательская бездарность проступает вместе с ненавистью и презрением к нему.
Если предприниматель говорит, что Маск — хайпожор и мошенник на дотациях, мой вам совет — этот человек может быть прекрасным профессионалом своего дела, дизайнером там или маркетологом, или бухгалтером, может быть хорошим семьянином или патриотом, но не слушайте этого человека относительно предпринимательства.
При этом, самое удивительное — Илон Маск не делает ничего космического.
Даже в космической индустрии его решения предельно прозрачные, логичные и на поверхности, не рокет сайнс, если смотреть на них с предпринимательской точки зрения, и абстрагироваться от космоса.
Вот представим, что у вас есть свечной заводик. И 70% стоимости производства свечи — это её упаковка, которую выбрасывают ваши сотрудники, после того, как свечу покупают.
Какова вероятность, что вы будете думать, что делать с этой упаковкой, как сократить её стоимость и её переиспользовать?
Да это же, черт побери, очевидное решение.
А теперь представьте что у вас вместо свечи у вас ракета. А это между прочим реальный кейс ракетной отрасли.
Или вот с Теслой.
Электрокары до Теслы буквально выглядели так, что кататься на них мог только очень самоотверженный человек.
Они буквально всем видом говорили: да, я гик, я забочусь о среде, голосую за демократов, у еще у меня брекеты, роговые очки и крайний неуспех у противоположного пола. (Да простят меня люди с брегетами и роговыми очками, в свою защиту я скажу, что сам знаю почти всех супергероев Марвел и сортирую мусор).
И казалось бы что могло пойти не так, вот прям образец как ориентироваться на целевую аудиторию и не знать её.
Гики не хотят выглядеть так, как выглядят ребята из теории большого взрыва (даже если они именно так и выглядят).
Гики хотят выглядеть круто.
Маск это понял и дал им эту возможность — и все парковки Кремниевой долины заполнились Теслами.
Как мы называем это? Инсайт и ответ бренда. Это классика, а не космос.
Пузырь и хайп, скажете вы?
Да возможно, но такой пузырь и хайп на рынке тоже нужно уметь создать.
Сейчас многие возмущаются про твиттер — и непонятно, чем закончится эта затея.
Но с точки зрения предпринимательства Маск делает всё, чтобы вывести его в прибыль.
И не исключено, что выведет. Но не гарантировано — в этом и суть предпринимательства.
Есть риски, есть вознаграждение.
Итого, если кто-то говорит как предприниматель, делает что-то как предприниматель и добивается успеха как предприниматель, не нужно искать в этом подвох. Нужно просто признать, что этот человек предприниматель.
А если кто-то в этом сомневается, то не стоит тратить на него свое предпринимательское время, это человек, который может разбираться в чем угодно, но точно не в предпринимательстве.
#decodingbusiness
Когда смелые идеи не взлетают
Или как я провел выходные.
А был я на product camp — это такая конференция для продактов, которую они делают с большой низовой инициативой и в неформальной обстановке. Я всё больше движусь к тому, что наша работа — это не только работа со смылами, но и с продуктом. А то отдельно оно плохо летает. Поэтому взял написал себе должность помимо директора по стратегии еще CPO (потому что могу) и пошел изучать дискурс и праксис продактов. И увез с собой тележку релексии, но сегодня расскажу про своё выступление.
С докладом я не выступал, но выступил на Открытом микрофоне, 7 минут рассказывая как мы придумали смелую концепцию и как ничего из этого не вышло. Мою часть трансляции можете посмотреть здесь, начало обрезано, но там ничего важного, то, чем я занимаюсь, но вы вроде и так знаете.
Краткая история такова.
К нам как-то пришел клиент с таймтрекером. Это такая штука, которая следит, как вы распоряжаетесь своим рабочим временем.
Провели исследования, поняли три вещи.
Во-первых, таймтрекеров масса.
Во-вторых, никаких суперпродуктовых отличий у нас нет.
В-третьих, мало кто их любит.
Дальше начали разбираться, а почему их не любят?
Оказывается, это история про доверие. Типа вы мне настолько не доверяете, что я работаю работу и сделаю свою задачу, что ставите скриншотилку. Или какая разница, как я решаю задачу, если я её решаю?
И тут важно отметить, что покупатели этих таймтрекеров — это бизнес, а инсайты вроде как сотрудников.
Но нет, тут наблюдается прям межклассовая солидарность. Те же топы говорят: да мне не важно, как задача решается, если решается, а установим таймтрекер — продемонстрируем, что у нас нет к вам доверия.
Все всё понимают, короче.
Но если это осмыслить, и перевернуть доску и позиционировать продукт клиента, как меняющий законы рынка и не снижающий, а повышающий доверие. Ведь когда ты знаешь, что твои коллеги работают, доверия между вами больше.
То есть мы — таймтрекер, который повышает доверие.
Отличие чисто коммуникационное, но идея сильная, о ней круто говорить и она очень понравилась клиенту.
Запаковали в лэнд и скрипт.
И она не взлетела.
Коллцентр работает, но идет всё очень тяжело, приходится долго объяснять, понимают концепцию реально единицы очень разбирающихся топов. А компании необходимо показывать результат здесь и сейчас.
Поэтому откатились к рабочей версии.
Чему нас учит эта история?
Во-первых, стоит здраво оценить аудиторию. Инноваторов, понимающих такую философию, оказалось немного. Если хотите быстрых побед — идите туда, где масса.
Во-вторых стоит здраво оценить свои силы. Менять рынок — это значит, плыть против течения. Это тяжелее, чем идти за тем, что потребители реально ожидают.
В-третьих, и это самое важное, когда у вас смелая концепция для продукта, стоит просто быть готовыми к риску.
Но именно смелые концепции, меняющие рынок, в конце концов его выигрывают.
Просто не все.
Что думаете? Было ли у вас такое?
#decodingbusiness
Об ограничениях перформанс-маркетинга
Многие перфоманс-менеджеры часто сомневаются в необходимости брендинга.
Зачем нужен брендинг, если с небрендированного баннера больше конверсии?
Зачем все эти брендбуки, гайды, логотипы?
Ведь клиента интересуют деньги, не всё ли равно, что к этим деньгам привело?
И с этой логикой сложно спорить, особенно когда клиент спрашивает: а что я получу, вложив несколько миллионов в бренд?
В перфоманс он может ориентироваться на результат с точностью до десятков тысяч рублей, в брендинге — с точностью до миллионов и на несколько лет.
Но есть один нюанс.
Вот, говорят коллеги, мы сделали не воронку, а прямо трубу, 1000 охвата, 900 заявок.
Но дальше начинается интересное. Вливают больше — а получается, что как было 900 заявок, так и остается.
Потому что вот эти 900 человек — это реальная емкость вашего продукта без ценностных надстроек.
И как только вы прекращаете перфоманс — эти 900 человек идут к другому.
Потому что они не знают вас, им не интересен ваш бренд, а только ваш товар по конкретному ценовом предложению через конкретный канал.
А если хочется расти, то тогда вокруг продукта должна быть своя фанбаза.
Люди, которые знают, любят и понимают. И эта фанбаза почти не формируется перфоманс-инструментами. (Ну, если вы только не любите сжигать деньги)
А формируется она как раз брендом, его смыслами и гайдлайнами.
Это не так измеримо, как перфоманс, но это работает.
Даже самые хардкорные перфоманс-агентства Запада это признают.
#decodingbusiness
И еще раз о ценности и продажах
Сегодня я говорил полчаса с представителем Тинькоффбанка. Вернее, страхования.
Он меня убеждал, что мне очень надо застраховать свой кредит на кредитной карте.
Если я потеряю работу, получу инвалидность или умру, то компания выплатит мне какую-то сумму кредита.
Я ему говорил, что я сам на себя работаю, в кредит почти не залезаю и вообще обычно пользуюсь всеми преимуществами грейс-периода, дальше капли лишнего процента капиталистам.
Потом говорил, что ну не интересен ваш продукт, не цепляет, я не понимаю зачем он мне, в моей ситуации, вот было бы у вас накопительное страхование жизни, было бы интересно, а вот этот вот продукт он не для меня.
Потом говорил, что я всё знаю и понимаю, и о продукте в курсе, ну никак вот он мне не нужен, запоминать, думать о нём, отключать его. Да, понимаю, что ничего не теряю сейчас, но так это потом надо будет что-то делать.
И так далее, никаких «трех нет» там и рядом не было, этих моих нет было семь-восемь. В конце концов мне даже сделали суперспецпредложение вместо одного месяца беспроцентного — три.
Сколько в этом ценности для меня? Нисколько.
В конце концов я сдался.
Говорю, ладно, если у вас прям такой KPI, то подключите, я сразу отключу, потому что вот вообще не моё, мне не надо и ценности я в этом не чувствую. Но вам надо, а у меня времени совсем мало, спасибо за разговор.
Самое обидное, что поговорили вроде, а продукт так и был не подключен.
Ну я его подключил и отключил на всякий случай.
О чём всё это говорит?
Ну во-первых о том, что я очень добрый человек и лояльность бренду — не пустой звук, даже когда у него другой владелец. Или о том, что карма холодных звонков меня настигает.
А если серьезно, то вы можете давить, отражать, уговаривать, умолять — всё это очень дорого и не то что не гарантирует, а снижает лояльность. Что реально повышает лояльность — так это предложение релевантных продуктов.
Поэтому и звонить с целью додавить почти бессмысленно.
Можно объяснять, рассказывать, давать дополнительные бонусы — когда видна хоть какая-то ценность.
Когда ценности нет — просто стоит перейти к следующему человеку.
Возможно, для него есть ценность вашего продукта.
#decodingbusiness