В смысле?!

Eierlegende Wollmilchsau Недавно узнал этот термин. Пока подержу интригу* и начну издалека. Месяц назад, 23 марта, в аэропорту La Guardia в Нью-Йорке произошёл несчастный случай. Самолёт Bombardier CRJ-900 авиалиний Air Canada Express, который шёл на посадку, влетел в выехавшую на полосу пожарную машину. Основными причинами назвали «сбой в коммуникации» и «критические уязвимости в протоколах безопасности». Но это, скорее, следствия. А началось всё с того, что диспетчер La Guardia работал на двух частотах, на посадке и на рулении. Если очень упрощённо – совмещал, пытаясь двумя руками одновременно переключать кнопки и следить за параллельными процессами. Кто виноват в трагедии? В нашей правовой системе ответственным точно бы назначили самого диспетчера – «не справился с должностными обязанностями». В их системе, возможно, всё же будут смотреть глубже и разбираться, кто поручил ему такое совмещение. Это – очень показательный, даже гротескный, случай, к чему может приводить совмещение нескольких должностей и функционалов одним работником. По этому пути сейчас идут многие компании – конечно, не от хорошей жизни. Кризис (кажется, это уже можно говорить вслух?). Наши любимые «эффективные менеджеры» режут штат. А у кого не кризис и не оптимизация – у тех «ИИ выживает работников» (хотя лично мне все эти объяснения видятся исключительно PR-ходом, чтобы не афишировать реальные причины сокращений в «успешных» компаниях). И получается – работников становится меньше, а работы меньше не становится. Приходится предлагать совмещение. И на коротком шаге руководитель действительно видит, как сократился ФОТ и списочная численность персонала, а результат остался почти тем же – обязанности выбывших «растворились» в коллективе, распределились по уцелевшим с относительно небольшой доплатой. Но уже буквально через несколько месяцев управленец либо потеряет людей – «перегорят», пришлют фото из больницы с прикрепленным заявлением на увольнение, - либо его компания влипнет в какую-то неприятную, а то и трагическую историю по тем направлениям, которые были отданы под совмещение. Потому что концентрация внимания будет ниже, времени на процедуры станет меньше, а перфекционизмом и перепроверкой придётся поступиться. Хотя, говорят, есть должности, которые получается совмещать на длинной дистанции и без ущерба для процессов. Если знаете такие – пишите в комментариях👇 * Eierlegende Wollmilchsau – немецкий термин, который обозначает ситуацию, когда от работника требуют результата по самым разным направлениям. Дословно переводится как «молочная шерстяная свинья, которая несёт яйца». #всмысле_управление

«Может ли появиться на рынке складов какой-то новый игрок, который изменит картину аренды и займет значительную долю? Например, государство? Чтобы говорить про востребованность складских площадей, мы должны сначала увидеть дополнительные доходы, новые рынки, возможности инвестировать в наращивание производства, словом, какие-то «экстра»-деньги и мощности по отношению к текущему положению дел. Я не вижу предпосылок для таких перемен». Про портфель арендаторов, ставку БАП и вакансию в 2026 году, экономию на аренде и цикличность процессов на складском рынке поговорили с ребятами из CRE – в печатном виде в журнале «Склады и логистика», в онлайн-формате здесь➡️https://cre.ru/expert/3444 #всмысле_недвижимость

Про текучку кадров В новом выпуске подкаста Тактика поговорили о ситуации на рынке труда, «дефиците кадров», зарплатах и работе с зумерами. На ваши вопросы, которые вы оставляли под постом, мы тоже ответили – проверяйте. ➡️Посмотреть на VK Videо ➡️Посмотреть на YouTube Когда самые насущные темы уже обсудили, спросил у нашей гостьи, основательницы HR-агентства и специалиста по работе с персоналом Светланы Сулуковой неочевидное – не про оптимизацию и сокращение штата, а про ситуацию, когда компания хочет расти и развиваться. Допустим, на рынке предприятие давно – 5, 10, 20 лет. Коллектив сложился годами, процедуры отработаны, каждый чётко знает свой функционал. И вот руководитель, трезво оценивая ситуацию на рынке, приходит к пониманию, что надо что-то менять: выходить на новые показатели, становиться эффективнее, внедрять ту же автоматизацию, перестраивать процессы внутри. А коллектив, который за годы совместной работы уже эмоционально сплотился и «укоренился» в своей рутине, просто не воспринимает эти новые веяния всерьёз – в лучшем случае кивает головой и пропускает слова начальства мимо ушей, в худшем – саботирует изменения. Что делать тогда? «Есть такое понятие – «текучка кадров». Все знают, что когда «текучка» большая – больше 30% - это плохо. Но когда её нет совсем – это тоже очень плохо для собственника бизнеса. Потому что страшнее, чем отсутствие людей, - только ситуация, когда в твоей компании люди устанавливают свои законы. Ты им поднимаешь планку – а они сидят в той самой «зоне комфорта», уже обустроились в ней и, конечно, ничего не хотят менять. Максимум могут на словах поддержать решения, чтобы руководитель успокоился, - а потом продолжить работать как работали и искать обоснования, почему «по-новому» неэффективно, не получается и вообще нам не надо. Последствия даже хуже, чем просто от нехватки кадров: люди вроде и работают, и получают зарплату – а результата нет. Поэтому надо периодически вводить в компанию новых людей – и не бояться выводить старых. На регулярной основе, а не раз в десятилетку. Вообще, успешные компании постоянно находятся в поиске – всегда можно найти специалиста лучше или хотя бы сравнить своих сотрудников по рынку и, скажем, отправить на обучение или пересмотреть KPI. Мнение, что «незаменимых нет», - непопулярное, в том числе среди HR. «Кризис, за людей надо держаться». Но очень часто можно наблюдать следующую ситуацию: когда человек приходил к вам, он действительно был амбициозным и готовым горы свернуть. А через несколько лет он уже точно знает, во сколько заканчивается его рабочий день и что новая задача – точно не ему, а Васе. Практика показывает: даже если у вас был какой-то незаменимый сотрудник, просто «курочка, которая несёт золотые яйца», и с ним приходится прощаться… В этот момент у собственника ощущение, что он чуть ли не всё предприятие потерял вместе с этим наёмным работником. Но проходит месяц, второй – и на место этого золотого специалиста приходит другой, не хуже. Не надо бояться терять людей, если вы понимаете, что они тормозят ваш бизнес». #бюротактика#всмысле_управление

С коллегами из отрасли обсудили результаты 1 квартала на складском рынке 👉https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2026/04/13/1189770-spros-na-skladi-v-rossii-upal Дискуссия целиком – в платной подписке «Ведомостей», свой скромный комментарий, по традиции, оставлю здесь. «На мой взгляд, помимо объективных причин, падение спроса в 2026 году было усилено ещё и рукотворным «эффектом высокой базы» предыдущего квартала, человеческим фактором. В 2025 многие – не только в складском девелопменте, но и в других отраслях – уже понимали, что следующий год будет сложным, но выбрали всю неизбежную оптимизацию перенести на первый квартал 2026, чтобы не портить показатели. Именно поэтому ещё буквально в декабре 2025 мы читали отчёты о большом количестве сделок и оптимистичные прогнозы, а уже с января 2026 статистика «резко» затормозила. Что касается естественной сезонности – она, действительно, прослеживается, обычно наиболее активные по сделкам 2 и 4 кварталы года. Но в 2026 я пока не вижу предпосылок, чтобы в следующих периодах складской рынок кратно увеличил количество сделок и закрыл год с прогнозным значением в 3,5 млн кв метров поглощения. Показатель в 2+ млн «квадратов» по итогам текущего года представляется более реальным сценарием. При этом на рынке, который развернулся к арендатору, сделки будут приходиться на объекты с наиболее выгодными условиями – и речь здесь не о ставке, а о транспортной доступности и кадровом оснащении. Те склады, которые будут наиболее удобны в силу своего расположения на крупных развязках и укомплектованности персоналом, и в 2026 году не останутся без арендаторов, другие же объекты не спасёт и демпинг арендной ставки. Наибольшее падение активности в портфеле арендаторов на текущий период фиксируется в сегменте электронной коммерции – это связано с тем опережающим спросом, который мы наблюдали последние годы, причем экспансивными темпами шло развитие не только самого ecom, но и сервисов, которые его обслуживают: логистики, фулфилмента. Не секрет, что именно этот сегмент был драйвером роста для складов в последние годы. Оборот товаров на крупнейших маркетплейсах за 5 лет (с 2019 по 2024) вырос в 20 раз – под это требовались площади. Однако уже с 2024 сам ecom стал замедляться: рост оборота в 2024-м году снизился на 50% по сравнению с 2023-м, в 2025-м – ещё на 50% уже к показателю 2024-го. Обращу внимание: рост был, экспансия продолжалась, но с каждым годом медленнее, и наблюдательный девелопер это, конечно, учитывал. Причины здесь очевидны: во-первых, рынок насытился – любой новый формат не может расти бесконечно, он ограничен спросом конечного потребителя. Во-вторых, маркетплейсы масштабировались за счёт особых условий по сравнению с традиционным ритейлом. С 2025 года мы видим ужесточение регулирования, что ведёт к повышению тарифов, комиссий, издержек – а это, в свою очередь, также тормозит дальнейшее поглощение. И в-третьих, ecom не стоит «особняком» в экономике, он ощущает на себе все те же процессы, что и розница, логистика, производство. Сегодня онлайн-торговля тоже находится в контексте «охлаждения», ощущает на себе снижение покупательской способности клиентов и вынуждена переходить к оптимизации. Ввиду этих факторов падение спроса ecom на складские площади было вполне предсказуемым и закономерным: если в 2024 году на долю этого сегмента приходилось 68% сделок (суммарно по всей России), то в 2025 году уже только 43%. То есть тенденцию девелоперы могли заметить «издалека», сделать выводы и пересмотреть подход к портфелю арендаторов. Сейчас мы находимся в начале нового тренда – распределение складских сделок по сегментам изменится и по итогам 2026 будет отличаться от картины, к которой мы привыкли за последние 5 лет». #всмысле_недвижимость

Тарифы на взлёт Минтранс подготовил проект приказа, который предусматривает очередное повышение тарифов для гражданской авиации. Потому что если у нас хотя бы неделю не поднимались сборы, не вводились новые штрафы и не выкатывались запреты – значит, законодатели трудились неэффективно. Очевидно же. ➡️Канал В смысле?! в MAX Так, сертификация типа ВС (необходима и при изобретении/сборке нового воздушного судна, и просто при ввозе такого летательного аппарата, на который ещё нет сертификата внутри страны) подорожает в 2 раза, а сертификаты для производителей и разработчиков невоенной авиационной техники – сразу в 10 раз. Цены для предприятий, не подпитывающихся из бюджета, откровенно неподъёмные. И это, кстати говоря, касается в том числе беспилотников – чо как там по доставке пиццы дронами к 2030 году? Вообще, новости с прогнозами на 2030 год – мой любимый жанр фантастики. Читаешь и закатываешь глаза от удовольствия: вот бы дожить! Добавим к этому до 2,5 млн в год за «ТО» каждого судна – вместо той чисто символической суммы, которая была раньше. Эти нововведения вступили в силу в мае прошлого года (2025) – и к сентябрю уже привели к коллапсу с сертификатами лётной годности. Неожиданное количество судов, особенно авиация общего назначения, оказались на земле – к сюрпризу для них самих. Что это значит: можно не ждать, что мы полетим куда-то, кроме того самого места, которое всё отчётливее прорисовывается. Но дело не столько в авиации – вы знаете, для меня это тема близкая и чувствительная, однако ситуация с ней сейчас отражает общие паттерны для всего нашего коммерческого производства. В официальной повестке нам громко, с помпой, озвучивают самые амбициозные планы и большие ожидания от компаний – и в то же время через законодательные инициативы или внезапные утечки данных из ФАС, мелким шрифтом и вкрадчивым шепотом, доносят, что вводить инновации, увеличивать обороты, растить кадры и вступать в гонку технологий с международными разработчиками нам предстоит на те 3 рубля, которые останутся после уплаты всех сборов. И ни в чём себе не отказывайте. #амыкрепчаем

Деньги внутри компании есть? А если найду? Сегодня в Питере, на WIN Russia обсуждаем автоматизацию и роботизацию производства. Явка норм: ЯрМаш, ЭФКО, Росатом, HеadHunter, Лебер Групп, Комос Групп и другие. Мне достался вопрос про деньги: автоматизация – это, конечно, хорошо, но на неё нужны средства. А где их брать сегодня? Моё непопулярное мнение: про внешние источники вроде кредитного плеча или, прости, Господи, IPO, абсолютному большинству компаний можно забыть. Но это не значит, что денег нет (на этом тезисе послышалась возмущение в рядах). От 5 до 30% (в среднем – 10-15%) годового оборота можно изыскать внутри компании (возмущение в рядах усилилось). Три основных направления оптимизации расходов – на основе нашей работы со средним по обороту производством – следующие: 1 – движение ТМЦ от сырья и материалов до склада готовой продукции, 2 – работа с ФОТом, но не его прямое сокращение: ищем, как получить дополнительную производительность труда при сохранении штата и зарплат, 3 – работа с финансовым циклом: смотрим на режим платежей по контрактам, отсрочки и предоплаты. И оптимизируем налоговую политику предприятия, где бухгалтерия (да простят меня представители этой важной профессии) до сих пор бывает крайне неэффективна. – То есть деньги внутри есть? – уточняет модератор. – Есть, – подтверждаю я. (Возмущение переходит в стоны: «Ну да! Куда там! Всё уже высушено!») – На спор могу найти 🤝 #всмысле_производство

Приказано: выжить План невозможен. Стратегии нет. Обстоятельства меняются через день. Их ведёт только отвага, упорство и необходимость закрывать кредиты вера в лучшее… Какой бы трейлер мог получиться – анонс приключенческого боевика с элементами триллера, саспенса и драмы! Но нет. ➡️Канал В смысле?! в MAX «Выжить ближайшие 1,5-2 года» - это общая и, что уж, довольно амбициозная сегодня цель коммерческих компаний. Понятно, что самые крупные из них никуда не денутся к условному 2028-му. Да, поредеют, да, оптимизируются, но в целом – как бренд – устоят. Можем называть это эффектом too big to fail – или импортозаместить поговоркой «пока толстый сохнет, худой сдохнет». Что касается средних и малых предприятий, здесь ожидания рынка наблюдаю самые разные – «аналитики» оценивают предстоящие закрытия в 30-70% от числа компаний. Неслабый разброс, да? Я бы и сам, грешным делом, напрогнозировал вам с три короба, но вот незадача – прогнозировать можно только те процессы, которые складываются естественным путем (та самая «невидимая рука рынка») и, в силу этого, подчиняются алгоритмам. Процессы, которые управляются группой людей и их частными интересами, спрогнозировать нельзя – как нельзя предсказать, что завтра выкинет твой сосед по участку дядя Вася. Особенно, если этого дядю Васю ты и не видел никогда, и только состояние забора и газона намекает тебе на его неадекватность. У меня нет сомнений, что условия, в которых бизнес существует сегодня, - это искусственно созданная среда, за процессами стоят группы выгодоприобретателей, причем эти бенефициары враждуют между собой. Поэтому и не получается предсказать, скажем, курс доллара или общественные процессы, до которых нас раскачают к сентябрьским выборам. И если кто-то вам говорит, что точно знает, чего ожидать хотя бы к концу 2026-го – не сомневайтесь, п*здит занимается пиаром. Но самое интересное здесь в сроках – почему предприниматели озвучивают 1,5-2 года, которые «надо перетоптаться»? Потому что понимают, что в таком состоянии система не сможет просуществовать долго – чей-то интерес победит. И, возможно, победят именно те, кто всё же 30 лет назад дал частному бизнесу в стране поднять голову. Пока такая надежда живёт – предприниматели не сдаются💪 Хоть и настраиваются предстоящие 2 года довольствоваться тем самым блюдом, которое обычно едят без соли. #амыкрепчаем

Будет больно Сегодня решаем с вами проблему общую. Глобальную. Да что там – вечную. Проблему отрыва начальства от народа персонала. Ту самую, про которую сложено столько анекдотов в духе «но люди ведь – не специалисты». Когда мы говорим про эффективное управление, всегда останавливаемся на скорости передачи информации снизу вверх – и решений сверху вниз. Оцениваем транзакционные издержки и ищем, как их сократить. Но мы мало говорим об искажении информации, которая доходит до руководства. Посчитать стоимость такого «заблуждения» невозможно – примерно как посчитать эффект репутации или эффект идеи. Долгое время недостоверные отчёты не стоят ничего, а потом – стоят крупной сделки, части активов, всего предприятия. Как повезёт. Откуда вообще берётся старая добрая традиция лить воду начальству? Разумеется, от политики самого начальства. У него есть своя идея, как всё должно работать. Идея благая и светлая. Её оформляют в стратегию, обозначают цели – и спускают вниз. И здесь выясняется, что эта идея не учитывает реалии «на земле». И не предполагает адаптацию персонала – только штрафные санкции за невыполнение. Поэтому персонал продолжает работать, как работал, не особо отвлекаясь на все эти инициативы «сверху», только копя недовольство по поводу штрафных санкций. Среднее звено – те самые гонцы, которые не могут принести плохую весть, иначе лишатся головы премии – быстро учатся оформлять информацию так, чтобы и вашим, и нашим, и начальство оставалось довольно. Виноваты ли они в том, что играют по правилам? Думаю, нет. В итоге между реальным положением дел на местах и картиной, которую представляет руководство, образуется пропасть. До поры до времени эта система вполне устойчива – начальство смотрит на оптимистичные отчёты и всё больше утверждается в правильности выбранного курса. Среднее звено, которое обслуживает существование всей системы, сидит на своих дивидендах от её некорректной работы. Исполнители, в целом, тоже находят свою отдушину в том, что во всех сложностях можно обвинить менеджеров-долбоё*ов. А если в коллективе и находится какой-то «революционер», этого искателя правды иммунная система предприятия просто выталкивает как чужеродный элемент. Всех всё устраивает. До определённого момента. Реальность даёт о себе знать довольно болезненными способами. Ни о чём не подозревавшие «верхи» сталкиваются со срывом контракта, невыполнением плана, забастовкой, претензиями со стороны контролирующих органов – нужное подчеркнуть. Реальная информация пробивается через кризис. Хорошо, если этот кризис подталкивает к пересмотру самой системы. Но так почти не бывает. Обычно всё ограничивается показательной поркой виновных, ужесточением проверок и перестановкой кроватей в борделе. Новое начальство приходит на место старого – но и оно уже очень скоро обрастает теми же процедурами. Так. А какое решение? Сейчас запишу вам свои наблюдения – а вы предлагайте свои в комментариях👇#всмысле_управление

Давно тут не было таких фото 🚁#всмысле_полеты

Не нравится KPI – придётся работать с ИБД(Имитацией Бурной Деятельности) Ну что, выжившие?)) Вот, конечно, будет годная шутка, если ТГ заблокируют 2 апреля – как только все «выдохнули». Ну ладно. Пока можно, продолжаем разговор. В этот раз назрело на тему кипиаев – сейчас много запросов на работу с ними. В последнее время KPI подвергаются остракизму – проще говоря, «гонят» на них. Винят эту систему измерения продуктивности в отсутствии той самой продуктивности. На смену кипиаям приходит ОКР (не путать с обсессивно-компульсивным расстройством). Objectives & Key Results. Почитал описание – по-моему, те же яйца, только в профиль. ➡️Канал В смысле?! в MAX Называть эту систему мы можем как угодно. Главное, ключевые показатели эффективности абсолютно необходимы в любом бизнесе. Руководим мы заводом, складами, продуктовой сетью, запускаем спутники, пишем картины или профессионально выгуливаем собак – у нашего «предприятия» должны быть свои параметры, по которым мы будем отслеживать, насколько хорошо работаем. Другой вопрос, кто эти KPI устанавливает и как это делать, чтобы они приносили коммерческий эффект. Кто? В компании – руководитель каждого отдельного подразделения для своей команды. Не HR и не финик, если только речь не о показателях для отдела кадров и финансового отдела соответственно. Руководитель предприятия верхнеуровнево определяет цели и стратегию – дальше менеджеры второго звена разбирают зоны ответственности и выставляют показатели для своих сотрудников. Как? Точно не исходя из формальных показателей. Определить, правильно ли вы установили KPI, очень просто – если сотрудники выполняют и даже перевыполняют свой план, а финансового результата для компании нет, значит, план говно надо менять. Причём не наращивать, не брать количеством, как это делают обычно – а пересматривать сам подход. Вообще, KPI не «отлиты в бронзе», их можно и нужно менять. Даже тот показатель, который работал вчера, может перестать давать результат сегодня. Полгода назад мы могли мерять в рублях, сейчас нам будет целесообразнее смотреть в штуках, а ещё через год – в часах. Такой динамический подход к оценке результатов – на самом деле, высший пилотаж для управленца, потому что все мы в базовых настройках не любим ничего менять и держимся за привычное до последнего. Но если речь про эффективность – а KPI именно про неё – то без пресловутой гибкости не обойтись. Чтобы закрепить, разберём на примере: поставили мы KPI – загнать набрать в новом мессенджере 100 млн подписчиков. И нам набрали. Правда, часть из них боты, а вторая часть завела под наш мессенджер отдельный телефон и оставила для родительских чатов и общения с возрастными родственниками. Медиа мы тоже заставили перейти, только постят те без огонька, ведь у нас на площадке пока нет ни инструментов для рекламного рынка, ни половины привычного функционала, да что там, даже комментариев нет. Но всё же 100 млн «мёртвыми душами» команда сделала – KPI, получается, выполнили. Следующий KPI – заставить людей установить наш мессенджер на основной телефон и отказаться от других средств связи. Сроки примерно до конца 2026. Есть идеи, как будем выполнять, коллеги?🤔 #всмысле_управление