Валерий PRокопьев

Настала пора поделиться финансовыми и операционными результатами компании за прошлый год➡️ Общий оборот группы RWB во всех странах присутствия превысил 6,1 трлн рублей, что на 49% больше по сравнению с аналогичным показателем 2024 года 🔝 2025 год стал для нас годом масштабных инвестиций — их суммарный объем превысил 310 млрд рублей. Мы инвестировали в информационные технологии, логистическую инфраструктуру и новые проекты. Благодаря этому общая площадь наших логистических комплексов достигла 5,2 млн квадратных метров, а мощность центров обработки данных выросла в 5 раз 💪 Благодарю наших партнеров за доверие и совместную работу — этот результат стал возможен только благодаря нашей синергии! 🤝🙏💜

Сотрудники 45+ становятся ключевой силой на рынке труда, пока зумеры отказываются от менеджерских ролей Российский рынок труда быстро «взрослеет»: средний возраст работника превысил 42,5 года, а крупнейшую долю занятых — 27% — составляют люди 40–49 лет, пишет РБК. Одновременно усиливается дефицит молодых сотрудников: людей до 40 лет — лишь около 36% рабочей силы. Работодатели все чаще нанимают возрастных специалистов. По данным HeadHunter, в 2024 году кандидаты 41–50 лет получили 28,4 млн приглашений на собеседования (+92%), а 51–60 лет — 8,5 млн (+95%). Даже для соискателей старше 61 года число приглашений выросло на 106%. Зрелые сотрудники приходят на рынок активнее: число резюме россиян 55–64 лет увеличилось на 69%, а их средние зарплатные ожидания выросли на 14% — до 72 тыс. руб., показывают данные Авито. Эксперты отмечают, что такие специалисты ценятся за опыт, стрессоустойчивость и ориентацию на результат, а также демонстрируют меньший уровень выгорания и более высокую вовлеченность. Они менее чувствительны к корпоративным «играм» — геймификации, искусственным карьерным нарративам и идее «компания как семья». Для них важнее понятные роли, автономия и справедливая оплата труда. На этом фоне компании постепенно пересматривают фокус на поколении Z. Зумеры чаще ценят гибкость, work-life balance и смыслы в работе, быстрее меняют работодателей и нередко избегают управленческих ролей — тренд даже получил название conscious unbossing. Кроме того, многие HR-практики последних лет — от неформального языка вакансий до корпоративных развлечений — создавались именно под них. Рост доли сотрудников 45+ меняет требования к менеджменту: зрелые специалисты более требовательны к компетентности руководителей и хуже воспринимают слабое управление. В итоге бизнесу приходится учиться строить межпоколенческие команды, где молодые дают скорость и энергию, а старшие — опыт, устойчивость и качество стратегических решений.

Как объективно оценить себя: развивающие вопросы вместо тревожных сравнений Современному человеку все сложнее объективно оценивать себя. Если раньше мы сравнивали себя лишь с ближайшим окружением, то сегодня социальные сети постоянно демонстрируют примеры «идеальной» жизни, успеха и внешности. Планка нормы становится бесконечно высокой, поэтому многие начинают чувствовать, что делают «недостаточно». В книге Ясность внутри. Как отказаться от навязанных убеждений и быть верным себе психолог Катлин Смит объясняет, что проблема часто заключается в неправильных вопросах, которые мы задаем себе. Почему мы плохо оцениваем себя Люди склонны одновременно переоценивать и чрезмерно критиковать себя. С одной стороны, многие уверены, что работают лучше большинства коллег. С другой — постоянные сравнения с другими усиливают тревожность и ощущение несоответствия. В психотерапии люди часто оценивают себя через жесткие категории: «успешный — неуспешный», «продуктивный — ленивый», «здоровый — нездоровый». Но достичь идеальных стандартов почти невозможно, поэтому подобные критерии почти всегда приводят к разочарованию. Тревожные и развивающие вопросы По словам автора, важную роль играет тип вопросов, которые мы задаем себе. Тревожные вопросы: ❌ Делаю ли я достаточно? ❌ Не поздно ли начинать? ❌ Что подумают другие? Такие вопросы основаны на сравнении с окружающими и усиливают давление. Развивающие вопросы: ✅ Что действительно важно для меня? ✅ В чем я стал лучше? ✅ Как более зрелым образом решить эту проблему? Они помогают включить любопытство, гибкость и самостоятельное мышление. Ловушка слова «достаточно» Одним из самых разрушительных критериев становится вопрос «достаточно ли». Мы спрашиваем себя: достаточно ли хорошо работаем, заботимся о близких, следим за здоровьем. Но четкого ответа на этот вопрос обычно не существует. Когда собственных ориентиров нет, человек начинает оценивать себя по текущим эмоциям, реакции окружающих, чужим ценностям. Проблема в том, что все эти ориентиры постоянно меняются. Жесткие и гибкие критерии оценки Культура успеха предлагает строгие стандарты: понравился ли всем пост, идеален ли дом, соответствует ли тело фитнес-инфлюенсерам. Более устойчивыми оказываются гибкие критерии, например: ✅ удалось ли сохранить самообладание ✅ был ли сегодня отдых или прогулка ✅ получилось ли внимательно слушать других ✅ был ли человек честен с собой Такие вопросы не дают мгновенного ощущения успеха, но формируют более здоровую систему самооценки. Почему мы постоянно сравниваем себя Сравнение — быстрый способ оценки. Оно может мотивировать или временно повышать самооценку. Однако если оно становится главным критерием, человек начинает стремиться к целям, которые на самом деле не имеют для него ценности. Поэтому полезно переводить сравнения в вопросы о собственных принципах. ✅ вместо «хвалят ли меня так же, как коллег» — «как я развиваюсь в работе?» ✅ вместо «все ли друзья уже в браке» — «как я строю отношения?» Самооценка как навык Способность опираться на собственные ценности можно развивать. Чем чаще человек задает себе осмысленные вопросы и принимает решения, исходя из своих принципов, тем легче ему относиться к себе спокойнее и добрее. По сути, умение объективно оценивать себя — это навык. И чем чаще он используется, тем сильнее становится. И, кстати, для себя я поставил такой фильтр обратной связи: а чего добился сам этот человек, какие у него у него профессиональные достижения в этой области? И зачастую этого становится достаточно, чтобы понять для себя ценность чужой оценки.

Все пять лет, что я возглавлял PR в Wildberries, каждый год некоторые журналисты приходили ко мне с одним и тем же вопросом: "А что, вас правда покупает ВТБ?". Обострялись эти вопросы обычно по весне. Но связано это было не с погодными или каким-то другими факторами, а с подведением итогов года - когда компания выпускала отчётность. Эта отчётность попадала на стол банкирам, аналитикам и инвестиционщикам, которые оценивали бизнес для дальнейшей пролонгации кредитных линий, динамики рынка, M&A и других сопутствующих банкирам увлечениям. Но каждый раз это было, как принято говорить, словно в первый раз. Неизменно рождались слухи на ровном месте, которые мы опровергали непублично, поэтому в инфополе в основном было тихо. Поэтому эти спекуляции относительно "продажи ВТБ" совсем не новы - им уже больше 7 лет.

Евгений Щепелин и Анатолий Мохов вошли в состав совета директоров «М.видео» Также публично объявлено, что Анатолий Мохов стал операционным директором «М.видео». О том, что Анатолий присоединился к «М.видео», многие уже давно знали. А вот информация про Евгения для меня стала новостью. На днях, кстати, Евгений опубликовал статью в Forbes о будущем продавцов маркетплейсов - прогнозы эксперта, к сожалению, не сильно радужные, но есть и свет в конце туннеля. Что же происходит сейчас в «М.видео»? Долгожданная трансформация бизнеса и первые результаты работы одной из самых сильных команд Wildberries, которые в свое время смогли сделать лучший маркетплейс в стране. Но... оставим подробности за пресс-службой.

Владислав Бакальчук: Путь, который никто не сможет повторить Сегодня день рождения Владислава Бакальчука – сооснователя Wildberries. Почти всю свою профессиональную жизнь он посвятил созданию Wildberries – бизнеса, который когда-то начинался в тесной семейной квартире, а сегодня является одним из крупнейших в стране. Вокруг ВБ до сих пор витают вопросы, главный из которых: как молодая семья – выпускник физмата и учительница английского языка, еще и с маленькими детьми на руках – смогли создать этот бизнес международного масштаба? Почему 99% пытавшихся потерпели неудачу, но именно Wildberries взлетел? Я около 6 лет возглавлял PR в Wildberries, попробую ответить на этот вопрос. Основатели Wildberries не любили, когда журналисты называли их бизнес «маркетплейсом». Ведь «маркетплейс» – это товарная витрина. А Wildberries, в отличие от почивших в бездну «товарных витрин», обладал своей сильной логистикой, гигантскими складами и ПВЗ. Логистика – это и есть главный секрет Wildberries. Без нее бы не было сети ПВЗ, доставки на следующий день и других привычных нам сервисов. Владислав Бакальчук предвидел это еще на этапе зарождения бизнеса и строил ее с первых лет жизни компании. Бизнес ВБ начинался с перепродаж товаров из иностранных каталогов. К 2008 году компания впервые начала самостоятельно закупать товары и открыла свой собственный склад. В партнеры для строительства складов Владислав привлекал своих знакомых. Задача была – строить дешево и сверхбыстро. До этого друзья пытались воспользоваться внешними сервисными службами, но быстро отказались от этой идеи: они постоянно подводили. Решили создать свою службу логистики, в которую набирали своих знакомых и знакомых знакомых. На свои деньги, ошибаясь, падая и вставая снова. Мои коллеги, которые тогда строили логистику, рассказывали мне, что работа шла 24/7. «Пока товары не начинали приезжать к покупателям за 2-3 дня, мы не получали свои премии. Это было жестко, но суперэффективно. Иначе бы не взлетело» «Мы учились и научились создавать то, что другим было не под силу. Склады строились с гигантской скоростью – пока конкуренты возводили 10 тыс., у нас уже в чистом поле колосилось 100 тыс.» Конкуренты вливали огромные деньги в неэффективные сервисы, например, постаматы. Но в ВБ в них никогда не верили, и не ошиблись. И где сейчас они? Как-то мы были на крупном форуме. И один из топов Яндекса публично снял шляпу перед руководством компании: «До Яндекс.Маркета я думал, что нет ничего проще доставки на следущий день: мы ведь умеем доставлять за час. Но когда я начал управлять Яндекс.Маркетом – я понял, что нет ничего сложнее доставки на следующий день». Пункты выдачи заказов с примерочными вообще были придуманы и возникли случайно. Изначально Владислав и партнеры задумывали как «перевалочные пункты» для временного хранения товаров. Но потом возникла мысль: а зачем вообще везти товары на дом – пусть клиенты их сами забирают со складов, так же дешевле. Позже для удобства там же появились и примерочные. И дальше еще одно новое решение – отмена платной доставки и предоплаты за товар. Покупателям это очень понравилось. А позже – резко снизили комиссию для продавцов с 38% до 19% за одну ночь. Через некоторое время комиссия упала еще сильнее. Такого еще никто в России не делал: на наших глазах творилась история Wildberries. Для Владислава это всегда был не просто бизнес. Это была дистанция длиной в жизнь — с риском, бессонными ночами, упрямством и верой в собственную модель, когда вокруг никто не верил. Рынок любит объяснять чужой успех удачей. Но за этим успехом — холодный расчет, дисциплина и сотни непопулярных решений, принятых вовремя. У Владислава есть редкое качество — видеть рынок не таким, какой он есть, а таким, каким он станет. Идти не проторенной дорожкой, как конкуренты, а искать свой путь. А путь никогда не бывает прямым. И именно в этих изгибах, а не на ровной дороге, рождается подлинный смысл жизни. С Днем рождения, Владислав!

Искусство войны: что означает назначение в Wildberries новых коммуникаторов Одним из самых заметных событий февраля стали назначения в RWB: Наталии Германовой — на позицию заместителя генерального директора по глобальному маркетингу, коммуникациям и событийным проектам, и Ларисы Пономаревой — директором по маркетингу. Почему это произошло? На мой взгляд, потому что в 2025 году RWB оказалась в ситуации системных вызовов и напряженного информационного фона, которые потребовали пересборки коммуникационного блока. Время показало: одних платных колонок в «Ведомостях», Forbes и нативных публикаций в Mash недостаточно. В период турбулентности возникла необходимость выстроить коммуникации на качественно ином уровне — стратегическом, опережающем, управляемом. Нужен новый системный подход, при котором компания формирует повестку сама, а не реагирует на чужую. В этом случае платные размещения уже не нужны — потому что экспертиза и влияние уже встроены в медиаполе. Искусство войны — не в самой битве и даже не в победе. Оно в том, чтобы конфликта в публичном поле не возникало вовсе. Чтобы репутационные риски купировались до того, как станут кризисами. Но для этого нужны стратеги — люди, способные пересобрать и синхронизировать маркетинг, PR, GR, внутренние коммуникации и бренд в одной из самых масштабных и разноформатных компаний страны. Сложно? Чрезвычайно. Да и таких специалистов в России действительно можно пересчитать по пальцам одной руки. Именно поэтому выбор новых акционеров выглядит логичным и оправданным. Наталия и Лариса — системные управленцы с опытом работы в крупнейших структурах страны, таких как Сбер и ВТБ, где коммуникации — это инструмент влияния и управления капитализацией. Не исключено, что вскоре мы услышим и об организационной трансформации — например, объединение маркетинга и PR в единый блок, как это было реализовано ранее в ВТБ и Сбере. И если все получится, то главная победа будет незаметной — когда о компании начнут говорить в контексте позитивного лидерства. И это уже не искусство войны. Это искусство управления репутацией.

Личный бренд предпринимателя: зачем нужна «фиолетовая корова» и как системно выстроить репутацию Если бренд компании строится вокруг миссии и продукта, то личный бренд — это репутация, экспертность и стиль взаимодействия самого предпринимателя. В малом бизнесе, а также в сферах, где критично доверие (юриспруденция, медицина, консалтинг, услуги), он напрямую влияет на рост и устойчивость компании. Эксперт РБК — о развитии личного бренда. Зачем предпринимателю личный бренд? Ответ очевидный: повышение доверия клиентов и партнеров, привлечение новых клиентов, возможность выделиться на конкурентном рынке Даже если владелец не участвует в операционной работе, его публичность может стать драйвером развития бизнеса. Четыре элемента личного бренда 1⃣Экспертность Основа бренда — реальные компетенции. Важно не создавать образ, а усиливать существующую профессиональную ценность. 2⃣Ценности Принципы, которыми руководствуется предприниматель, определяют решения и поведение. Аудитория чувствует несоответствие слов и действий. 3⃣Визуальный стиль Внешний образ, оформление соцсетей, подача — всё должно поддерживать желаемое позиционирование. 4⃣Стиль коммуникации Тон общения формирует восприятие. Он должен быть понятен целевой аудитории и оставаться последовательным. Первый шаг — определить цель: зачем вам личный бренд и каким вы хотите быть в глазах аудитории. Далее — выстроить стратегию движения от текущей точки к желаемому образу. Основные инструменты: ✅Онлайн: социальные сети, медиа, профессиональные платформы ✅Офлайн: конференции, деловые мероприятия, сообщества, нетворкинг После пандемии ценность личных встреч выросла — живое взаимодействие усиливает доверие. Главный принцип — последовательность. Как измерять эффективность ✅ Охваты, подписчики, вовлеченность ✅ Репутация и отзывы ✅ Рост лидов и клиентов ✅ Конверсия и возврат инвестиций ✅ NPS и удовлетворенность клиентов ⚠ В условиях информационного шума особенно важна уникальность — своя «фиолетовая корова»: отличительная черта, которая выделяет среди сотен похожих экспертов. В итоге аутентичность и умеренность работают лучше, чем искусственно сконструированный образ.

В России — новая волна «директоропада»: за год сменился каждый пятый CEO С декабря 2024 по декабрь 2025 года гендиректоров поменяли 18% российских компаний, следует из исследования SQN «Российский индекс CEO — 2025». С 2022 года смена первых лиц произошла более чем в половине крупнейших компаний, а две трети действующих CEO работают на своих позициях менее пяти лет. Для сравнения: по данным Global CEO Turnover Index (Russell Reynolds Associates), в крупнейших публичных компаниях мира за аналогичный период сменилось лишь 11,2% руководителей. Эксперты называют текущую волну структурной «зачисткой» управленческого слоя. Если в 2022 году замены были реакцией на санкции и эмиграцию топ-менеджеров, то сейчас собственники недовольны неспособностью CEO работать в условиях охлаждения экономики. Главные претензии: ✅ «Стратегическая суета» вместо четкой антикризисной линии ✅ Неспособность удерживать выручку и маржу ✅ Слабый контроль ликвидности и себестоимости ✅ Отсутствие жестких решений (сокращения, заморозка бонусов) ✅ Недостаточное управление рисками — геополитическими и логистическими ✅ Слабая операционная трансформация и финансовая дисциплина. CEO, «заточенные под рост и масштабирование», оказались неэффективны при падении спроса и снижении маржи. Чаще всего руководителей меняют в ритейле, e-commerce, FMCG, логистике и транспорте, IT. Особенно уязвимы управленцы младше 50 лет. Сейчас 65% CEO — старше 50 лет: владельцы предпочитают тех, кто прошел кризисы 1990-х и 1998 года. По данным SQN, в 77% случаев новых CEO выбирают изнутри компании — собственники не доверяют рынку и не готовы долго ждать результата от внешних кандидатов. Эксперты говорят о системной проблеме: последние 10 лет управленцев учили «как зарабатывать больше», но не «как выживать». MBA и коучинг готовили лидеров роста, а не антикризисных управленцев. В итоге рынок столкнулся с дефицитом CEO, способных работать в режиме жесткой оптимизации. И спрос на «тихих, финансово дисциплинированных» управленцев сегодня выше, чем на харизматичных визионеров.

Эра суперзвёзд социальных сетей закончилась — наступает время нишевых создателей По данным Business Insider, путь к славе стал сложнее, чем когда-то. Платформы все активнее используют алгоритмическую персонализацию: каждому пользователю показывается контент под конкретные интересы, а не массовый «топ-фид». Это снижает шансы новых авторов охватить огромную аудиторию и стать следующим MrBeast, который остаётся крупнейшим ютубером мира с миллионами подписчиков и огромным влиянием, но теперь воспринимается как представитель убывающей эпохи «макрокреаторов». Сегодня индустрия ориентируется на нишевых креаторов — авторов с узкой специализацией и преданной аудиторией. Именно такие создатели привлекают внимание менеджеров, агентств и инвесторов: специалисты теперь смотрят не на общие охваты, а на вовлечённость сообщества, а также способность монетизировать контент через собственные продукты и мероприятия. Инфлюенсерский маркетинг продолжает расти и ожидается, что в США потенциал рынка превысит $12 млрд в 2026 году, но при этом смещается в сторону более узких сегментов аудитории. Вместо массовой славы, ориентированной на миллионы, сейчас ключ к успеху — чёткая ниша, глубокое взаимодействие с аудиторией и умение превращать контент в устойчивый бизнес.

Новый тренд в маркетинге: экономика отключения Еще недавно постоянное онлайн-присутствие считалось нормой и конкурентным преимуществом. Сегодня ситуация меняется. По данным отчета маркетингового агентства VML, 51% респондентов испытывают стресс из-за непрерывного потока цифровых трендов, а 58% — технологическую усталость. Онлайн-среда все чаще воспринимается не как ресурс, а как источник перегрузки. В ответ формируется экономика отключения — рынок продуктов и сервисов, помогающих снижать цифровую нагрузку и восстанавливать внимание. Цифровая недоступность как новый статус Тренд на осознанное отключение привел к появлению феномена «цифровой привилегии», который фиксируют аналитики WGSN. Новый код успеха — возможность быть недоступным, не теряя доход, влияния и позиций. — Отпуск без сторис и рилсов больше не воспринимается как отклонение от нормы — Недоступность становится формой «тихой роскоши» — ее не демонстрируют, но она считывается — По прогнозу The New York Times, уже к 2026 году вырастет спрос на dumb phones — телефоны без доступа к интернету — Постоянный онлайн все чаще ассоциируется не со статусом, а с зависимостью от платформ и сервисных ролей Таким образом, цифровое отключение начинает работать как маркер социального и профессионального расслоения. Возвращение живого общения Платформы упростили контакт, но стандартизировали общение. Это усилило одиночество и ощущение «социального одичания». В ответ люди возвращаются к офлайн-форматам. — По данным Accenture, 48% опрошенных за последний год стали чаще встречаться с друзьями вживую и проводить время на природе — Согласно исследованию Kantar, почти 40% респондентов доверяют рекомендациям, полученным в микросообществах — от книжных клубов до локальных беговых групп — Растет интерес к форматам событий без записи и трансляций, ужины без телефонов, клубы без цели нетворкинга Технологии не исчезают, но люди стремятся контролировать сценарии их использования. Как бренды встраивают экономику отключения Мировые компании уже адаптируются под этот сдвиг: ✅Unplugged (Великобритания) — сеть «детокс-хижин» без интернета и почты ✅Offline Club (Нидерланды) — пространства, где у посетителей забирают телефоны на входе ✅Siggi’s — кампания Digital Detox Challenge: $10 тыс. и запас йогурта за месяц без смартфона ✅Eremito (Италия) — отель без Wi-Fi, телевизоров и телефонов ✅Urban Cowboy Lodge & Resort (США) — отказ от Wi-Fi в пользу полароидов и кассетных плееров ✅Mandapa, a Ritz-Carlton Reserve (Индонезия) — программа Disconnect to Reconnect без цифровых отвлечений В России тренд проявляется через офлайн-инициативы: ✅ Специализированные бранчи и ужины ✅ Книжные ретриты с коллективным чтением и письменными практиками ✅ Рост интереса к аналоговым форматам и локальным сообществам