ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Обучение руководителей – пропасть между теорией и реальностью Я уже более 6 лет в обучении и развитии руководителей, и каждый раз у меня сердце кровью обливается, когда в индивидуальном коучинге с руководителями я слышу: У нас было обучение для руководителей, но оно было настолько оторвано от нашей реальности в компании, что я мало взяла для себя Да, я учился на (здесь название известных управленческих школ и MBA), в теории все понимаю, но сейчас же делать надо Я была уже на нескольких управленческих курсах, наверное, сейчас еще чему-то надо поучиться? В чем основные проблемы: ❗️содержание обучение: нет смысла рассказывать про стратегическое управление людям, кто занимается операционным управлением в командах ❗️отсутствие мотивации руководителя для того, чтобы внедрять новое в своих действиях (то есть на уровне компании нет инструментов влияния и поощрения, чтобы руководитель менялся) ❗️отсутствие разбора конкретных ситуаций от самих руководителей – проще всего приземлить теорию на реальность через решение кейсов и обсуждение насущных вопросов ❗️подмена «знать» и «делать» в голове руководителя, это когнитивная ловушка. Важно, не сколько курсов прослушал руководитель, а сколько он изменил в своем поведении. Поэтому важно в какой-то момент остановиться с обучением и начать внедрять те знания, которые уже есть, и смотреть, где возникают сложности (и эти сложности уже решать с коучем/ментором/наставником или даже психотерапевтом) Последние 4 года все свои курсы и тренинги по управленческим компетенциям я создаю только с опорой на особенности нейрофизиологии изменений. Потому что самый главный показатель успешного обучения – как поменялось поведение учащегося, что он начал делать по-другому? Для новых действий нужно: ✅найти внутреннюю мотивацию делать по-новому («ну не давал я никогда обратную связь своим сотрудникам, зачем мне сейчас вдруг начинать?») ✅убрать влияние предыдущего негативного опыта (если он был) («я один раз дал обратную связь, получилось очень плохо, сотрудник стал работать еще хуже, я пожалуй, больше не буду этого делать») ✅сделать новое действие и закрепить положительный эффект («ок, я сделаю сейчас в безопасной среде обучения, получу поддержку, и увижу, что все ок») Об этом завтра буду рассказывать на конференции Human.Обучение🙌🏻 🚨Друзья, важное, я создала сообщество ВК, там будут дублироваться посты из телеграма (часть старых постов я перенесу в ближайшее время, поэтому там пока пусто). Весь контент так же будет публиковаться сначала тут, в телеграме) Присоединяйтесь, буду рада видеть вас и вашу поддержку и там❤️

Работа в команде тем и замечательна, что собираются люди с разными сильными сторонами и дополняют друг друга и усиливают конечный результат и эффективность. Поэтому стратегам нужны реалисты и операционисты, которые будут великое видение приземлять на конкретные проекты и их реализовывать. Структурным людям-табличкам - нужны творческие и человечные коллеги, экспертам - те, кто умеет продавать эту экспертизу. Не бойтесь брать в команду людей, не похожих на вас. Единственное, в чем вы должны точно совпадать - это ценности, все профессиональные навыки должны дополнять друг друга🙌🏻 🎬 Dilpomat / Дипломатка #кинокоманды

Сегодня я на большой конференции VK x Согаз – Лояльность 360, где с разных граней обсуждаем вопросы лояльности и сотрудников, и клиентов. Каждый раз, когда я делюсь опытом DocDeti по формированию лояльности в командах и компании, я делаю акцент на том, что большинство результатов мы получали и получаем благодаря открытой и прозрачной коммуникации с коллегами. Мы много разговариваем друг с другом, на сложные и неприятные темы, в том числе (я бы даже сказала, что на неудобные темы - в первую очередь). Это возможно потому основатель, Марина Демидова, создала и поддерживает ценности открытости. И именно уже вокруг ценностей открытого диалога мы создали систему коммуникации🙌🏻 Основные принципы системы – это двусторонняя коммуникация, то есть запрашивать обратную связь о компании так же важно, как что-то рассказывать и информировать от лица компании. И запрашивать эту обратную связь нужно тоже с учетом системного подхода. Одного вопроса «Насколько вы порекомендуете компанию Х как работодателя?» недостаточно. Будь то одни 10 баллов в ответах, либо одни 1 – это не дает никакой информации о слабых и сильных сторонах компании, на основе которой потом можно внедрять системные действия и изменения. Во вложении чек-лист блоков и вопросов, которые можно использовать в своих внутренних опросах (он основан на опросе и исследованиях Gallup). Он поможет посмотреть на ситуацию в компании со всех сторон – есть ли у нас все эти элементы, которые важны для того, чтобы сотрудники оставались именно в нашей компании? Знаем ли мы, как сотрудники оценивают каждый из них? Опрос подойдет для любого масштаба компании, даже небольшой команды из 15 человек❤️

ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой pinned a photo

Мы с вами недавно говорили, про толерантность к ошибкам в команде, и открытый разговор про них с точки зрения руководителя. Так вот даже в открытой среде, где руководитель супер-поддерживающий, возникают ситуации как в этом отрывке - страх ошибки парализует лучших сотрудников. Сами сотрудники редко замечают, как делают паузу в своем профессиональном развитии именно из-за страха ошибиться. Нам как руководителям важно в этот момент поддержать их, и четко обозначить, что они теряют, когда не пробуют новые действия. Коллеги-руководители, делитесь, были ли у вас случаи, когда приходилось мееедленно "снимать" ответственность со своих гипер-ответственных ребят в команде?😁 🎬 The Pitt / Больница Питт #кинокоманды

Знает, но молчит – как knowledge hiding отражает то, что происходит в команде Knowledge hiding - намеренное утаивание знаний/информации, то есть спрашиваешь коллегу информацию, а он делает вид, что не знает, о чем речь ✍️При чем проявляться этот паттерн «сокрытия» может в разных вариантах: 1. Уклониться от ответа или помощи «Дада, конечно, я тебе и расскажу, и покажу все, что тебе важно знать» А дальше как по классике: помогать и рассказывать, конечно же, никто не собирался. На самом деле: «Я согласился помочь ему/ей, но на самом деле никогда не планировал этого делать». 2. Притвориться, что не понимаю, о чем речь На самом деле: «Я сразу сделал вид, что никогда об этом не слышал и вообще не понимаю, чтобы ко мне не приходили с этим вопросом» 3. Рационализировать, почему не могу дать информацию На самом деле: «Я сказал, что эта информация является конфиденциальной, и руководство запретило об этом распространяться, хотя на самом деле это не так, но зато больше никто не спрашивает» ✍️Какие есть негативные последствия для команд (информация из исследования, которое меня изначально и заинтересовало): ▪️Задержки из-за непереданных знаний оказывают существенное влияние на графики проектов. 66% всех таких задержек длятся до одной недели, а 12% — месяц или более ▪️В компаниях с более высокой текучестью кадров сотрудники на 65% чаще заявляли, что получить информацию, необходимую для качественного выполнения своей работы, может быть "очень сложно" или "почти невозможно" ▪️Потеря эффективности нового сотрудника из-за длительной адаптации. Хотя средний новый сотрудник получает 2,5 месяца формального обучения, может потребоваться до 6 месяцев, чтобы сотрудник действительно вышел на полную продуктивность в новой роли, потому что им приходится выискивать информацию нужную для погружения в должность. ✍️А теперь самое интересное. С одной стороны, можно подумать: «Ну замалчивает человек инфу, но вот такой нехороший человек, не наших ценностей» (что тоже имеет место быть, конечно). Но с другой стороны давайте посмотрим, как такое поведение внутри команды может быть сигналом того, что в целом происходит в компании: ▪️Абъюзивный/агрессивный руководитель. Руководитель прессует сотрудника, у сотрудника возникает неосознанное желание отомстить и под раздачу попадают «невинные жертвы» - коллеги, за счет которых можно самоутвердиться и таким образом восстановить справедливость за все страдания, которые пришлось выдержать (теория смещенной агрессии и теория реактивного сопротивления) ▪️Нездоровая конкурентная среда в компании. Сотрудник не делится информацией, потому что это дает ему преимущество в конкурентной борьбе за власть, статус или деньги. ▪️Отсутствие доверия в команде. Если у коллег нет доверия друг к другу, они с большей вероятностью будут скрывать свои знания друг от друга. При это каждый раз, когда один скрывает информацию, то паттерн только усиливается, потому что остальные в команде в ответ действуют также, и этот порочный круг не разрывается. ▪️Кривые процессы и отсутствие удобной базы знаний. Иногда процесс организации и передачи знаний другому человеку может быть настолько трудоемким, что человеку проще не делиться знаниями. Исследования показывают, что сотрудники могут считать, что время, потраченное на выполнение запроса коллеги в ущерб собственной работе, влияет на их собственные должностные обязанности и будущие цели. Что думаете по этому поводу? Замечали ли за собой в каких-то моментах желание «а вот не расскажу эту информацию»? Есть ли в вашей команде коллеги, из-за похожего поведения которых страдает общая командная работа и ваша конкретно? В комментах написала про себя⬇️

Встречи "про людей" - о чем разговаривать с командой, если не про метрики и цели? В этом посте подробнописала, почему в командах нужно два вида встреч, и почему мы часто пропускаем встречи, где обсуждаем важные моменты для синхронизации команды. Собрала несколько вариантов упражнений и сценариев, которые можно использовать для обсуждений в команде, с учетом стадии развития команды. Важные предупреждения тоже оставила внутри файлов, обратите на них особенное внимание🙏🏻 Буду рада обратной связи, если что-то попробуете🔥

Четкое понимание своих собственных целей и мотивов - это то, что дает наиболее крепкую опору. Сверхожидания и идеализация своих руководителей, команды и компании часто приводят к разочарованию и потери мотивации. Когда мы знаем, что мы хотим, и как наша команда, наша компания и наш руководитель могут нам в этом помочь, мы реально смотрим на все, что происходит вокруг - и на достоинства, и на недостатки своих команд и руководителей 🎬 Diplomat / Дипломатка #кинокоманды П.С: пока наблюдаю, насколько будет тормозить тг при просмотре таких видео🙏 если будет долго грузиться, маякните, пожалуйста)

Спасибо за ваши ответы! (какая у нас с вами потрясающая аудитория осознанных руководителей и их команд❤️‍🔥) Предлагаю рассмотреть ситуацию и действия руководителя не через призму субъективного «хорошо» / «плохо» / «нормально» / «не нормально», а с точки зрения последствий для команды – как паттерны мышления и действия руководителя влияют на развитие команды (или ее стагнацию). Если у руководителя нет цели развивать команду, а есть цель только сохранить свой статус-кво (и обезопасить свое эго), то его действия и подход «не говори о своих косяках» вполне работают на эту цель, и тут с этим ничего сделать нельзя, в его мире все ок. Что происходит с командой, когда руководитель не признает свои ошибки и не говорит о них открыто 📎Отсутствие психологической безопасности. Если руководитель молчит о своих ошибках, команда начинает думать: «Если даже он боится признать ошибку, значит, здесь опасно признаваться в своих ошибках. А если я ошибусь и признаюсь, то меня сразу выкинут «из стаи» (я тут хочу чуть отдельно и подробнее написать про проект Google Project Aristotle, в рамках которого на большой выборке команд исследовали как раз факторы психологической безопасности) 📎Токсичный перфекционизм. Когда руководитель не показывает свою уязвимость, сотрудники считают, что ошибки – это признак слабости. И раз у нас «идеальный» руководитель, то и мы должны быть идеальными. Не так давно я читала статью (простите, источник не вспомню), о том, что сотрудники скрывают ошибки из-за страха «подвести идеального лидера». Сотрудники настолько «идеализируют» своего руководителя, что боятся причинить ему неудобства своими ошибками, и не соответствовать высокой планке. Почему перфекционизм становится токсичным? Он создает нездоровую атмосферу в команде, где каждый из страха оказаться неидеальным будет обсуждать и осуждать даже самые мелкие ошибки коллеги. 📎Перекладывание ответственности друг на друга. Страх «наказания» (реального или воображаемого) за ошибки приводит к тому, что в команде начинается игра в «горячую картошку» - кто сделал ошибку и будет за нее отвечать. Если у команды нет опыта обсуждения ошибок, который позитивно заканчивается и никого не «убивают» морально / не «изгоняют», то страх за воображаемые наказания будет очень сильным (тут маленькая рекомендация руководителям: если вы замечаете такие паттерны в своей команде, проверьте, как у вас с культурой ошибок) 📎Страх брать на себя ответственность за новые задачи и роли. Малое количество людей согласится брать на себя больше ответственности в команде, где за любую ошибку или оплошность может «прилететь». 📎Отсутствие профессионального роста и развития и каждого сотрудника в команде и команды в целом. Перфекционизм приводит к прокрастинации – я настолько хочу сделать идеально (не допустить ошибку), что делаю только то, что уже хорошо знаю и умею (т.е где меньше шансов допустить ошибку), и саботирую любые новые идеи, где слишком большая зона неопределенности и высокая вероятность сделать ошибку. В целом, мы видим, что фоново формируется атмосфера страха – ошибок, «быть не таким», подвести, не справиться, взять на себя ответственность. Любая сильная эмоция напрямую влияет на снижение когнитивных способностей (мы снова возвращаемся к старой доброй нейрофизилогии, в которой мы все одинаковые) – в момент, когда команда испытывает страх, она не может принимать полностью взвешенных решений, которые будут работать на рост бизнеса, решение будет из позиции – «как избежать наказания», а не из позиции «как сделать что-то классное и прорывное». И в конце порассуждаю над изначальным вопросом – можно ли сработаться с руководителем, который не признает своих ошибок. Я думаю, что какое-то время – да. И многое зависит от того, какие цели у вас в команде такого руководителя. Если развитие – то вам будет сложно, потому что как мы выше увидели, развитие возможно только через путь проб и ошибок. И если руководитель не признает этот путь, то и морально, и профессионально будет непросто в такой команде. Как всегда, буду рада вашим реакциям, комментариям и мыслям❤️

Друзья, предлагаю сегодня обсудить тему, которую недавно обсуждала с моим подписчиком Катя, привет) Мой новый руководитель недавно сказал фразу в духе «Руководитель не должен признавать своих ошибок». Я в этот момент, очень сильно удивилась, мягко говоря. Это нормально для руководителя? До этого работала совсем в другой атмосфере, где была открытая культура ошибок, в первую очередь – признание их от руководителя. И не совсем понимаю, смогу ли я сработаться с новым руководителем, если у него такая логика. Как вы относитесь к подобному утверждению о том, что руководитель не должен признавать своих ошибок? Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в анонимном опросе ниже🙏🏻 Я поделюсь позже мыслями про то, как такая позиция руководителя влияет на команду и ее развитие