ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

На выходных я была на форуме, посвященном построению бизнес-партнерств @bronebro_forum С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую) Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства. Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды? Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии) ⭐️Создание команды - построение партнерства В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды: ▪️Стараться проговорить и обсудить как можно больше вопросов на старте, чтобы у всех были одинаковые ожидания друг от друга и совместной работы Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают». Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира. ▪️Кто-то должен задавать неудобные вопросы на сложные темы (сложные они потому что в начале все преисполнены оптимизма и веры, и редко есть желающие обсуждать и даже думать про worst case scenario) Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность? Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза? /мой фаворит/ Кто будет нести ответственность за <что-то>? ⭐️Развитие отношений и актуализация договоренностей Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится. И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели. ⭐️Разрешение кризисов, разногласий и конфликтов Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше: - Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить? - Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах? - Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее? - Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста? - Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути? ⭐️Конструктивное завершение работы в команде Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап. Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде. И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила: Единственная справедливость – та, о которой договорились(с)

Я тут решила посчитать, про какие системные элементы в работе с командами мы уже поговорили: ☀️Метафорично про процессы ☀️Про то, что важно учесть при назначении ролей ☀️Про важности формы и содержания коммуникаций ☀️Про опору на ценности Уже пора говорить про самый важный элемент, на мой взгляд - про лидера🧩 И тут у меня впервые случилась прокрастинация «белого листа», потому что про лидерство сейчас говорят все вокруг, или по крайней мере – мне так кажется, потому что я подписана на источники, где про это можно почитать: от предпринимателей-лидеров рынков до СберУниверситета и Сколково. В общем, чтобы не прокрастинировать, поделюсь просто заметками из опыта работы с командами и лидерами – почему я считаю, что лидер – это системообразующий элемент. Вот как выглядит эта взаимосвязь: 🔗Лидер формирует команду на основе своих ценностей (честность, открытость, развитие и тд) или их отсутствия (безответственность, ложь, манипуляции, власть) 🔗Коммуникации – это всегда следствие и отражение ценностей, и очень сложно их сделать эффективными и этичными, если смыслы противоположные 🔗Лидер формирует цели для своей команды. И от этих целей зависит будет ли команда развиваться или работать по инерции 🔗Лидер может соблюсти баланс и грань между жесткостью бизнес-процессов и человекоцентричностью, когда он четко понимает, где и зачем нужно соблюдение регламентов, а где – дать людям свободу принятия решений и создания своей среды развития 🔗Роли в команде создаются и распределяются благодаря тому, что лидер видит, как сильные стороны каждого члена команды могут приносить пользу и влиять на результат Пишу и параллельно думаю, что лидер одновременно и двигатель развития команды, и его же ограничитель, но про это уже в другом посте🙌🏻

Есть совершенно разные подходы к определению и распределению ролей в команде – от целей, от структуры, по заветам проектного управления, по психологическим характеристикам (например, по Белбину или DISC), по натальным картам и таро. Какой бы вы ни выбрали, всегда надо помнить про три основных составляющих, которые должны быть у любой роли (особенно лидерской) Знания + Полномочия (принимать решения) + Ответственность Давайте порешаем математические примеры с этими элементами и посмотрим, что происходит, когда одного из этих элементов не хватает (Знания + Ответственность) – Полномочия Хорошие профессионалы, которые со временем могут начать чувствовать, что им «тесно» - они знают, как делать хорошо, могут брать на себя ответственность, но если не давать им свободу и возможность принимать решения (=полномочия), они чувствуют себя недооцененными. (Знания + Полномочия) – Ответственность Вроде и дали человеку роль, предположим, лидерскую, он вроде и знает, что делать, но получается все равно плохо. Почему? Потому что за все свои принятые решения ему нужно нести ответственность, чтобы его «знания» стали опытом. (Полномочия + Ответственность) – Знания Получается «неосознанная некомпетентность» - человек зачастую принимает решения (и даже берет на себя ответственность), но не осознает, что его решения не оптимальные, что круг его профессиональных компетенций ограничен, и его надо расширять (очень частый кейс: когда руководители считают, что раз их назначили на должность, то все они автоматически все знают, развиваться им уже некуда) Если коротко: ⚡️Вы не можете нести ответственность за что-то, если у вас нет полномочий принимать решения ⚡️Вы не можете эффективно принимать решения, если у вас недостаточно знаний ⚡️Вы можете получить знания из своего опыта, только если будете нести ответственность за собственные принятые решения🙌🏻 PS: за последнее время наблюдаю разные кейсы с проблемами и конфликтами именно из-за того, что какого-то элемента не хватает, или роли с разным набором элементов сталкиваются. Если интересно разобрать на примере какой-то из этих «математических» выражений, моргните мне в комментариях😉

Помогай, но не забирай ответственность Это то, чему учат помогающих специалистов: есть ты и есть клиент, клиент в состоянии сам решить свои проблемы, с которыми он пришел к тебе и взять на себя ответственность за эти решения, потому что он взрослый человек. Твоя задача – быть рядом и помочь ему в этом. Как это работает в командах и процессах? Часто на лидерские позиции приходят люди, которые искренне хотят помочь сделать жизнь в команде/компании лучше (я сейчас специально не рассматриваю истории, когда руководителями становятся ради «погонов»/денег, потому что это редко долгоиграющая мотивация настоящего лидера). В своем желании помочь очень легко пропустить момент, когда помощь превращается в «причинение добра» и спасательство от проблем – тут одну чужую задачу подхватил, тут пару процессов не своих, ну молодец же! Так вот когда я, как лидер, надеваю красный купальник спасателя Малибу и бегу всех «спасать» от их проблем, я: - не даю людям понять, где их роль и зона ответственности (если за человека решать его проблемы, он быстро переложит ответственность на ваши плечи. Да, даже гипер-ответственные люди так делают и не замечают) - не даю выстроить системные процессы (потому что см.пункт выше) - не даю своей команде расти и получать опыт - выгораю очень быстро, потому что взваливаю на себя решение «всех проблем человечества» (или по крайней мере так ощущается) Так а как возвращать ответственность в команде? 🔻Начать про нее разговаривать – спокойно и в обсуждении, начав хотя бы с описания ролей и их границ в процессах (должностные инструкции тоже подойдут, вот честно, лучше хоть с ними, чем никак, если в них написано что-то конкретное, а не «выполняет прочие поручения руководителя»). 🔺Проговаривать, чем вы все же можете помочь - экспертизой, советом, свободными ушами или крепким плечом🙌🏻 Метафору про спасателя, как и первую фразу поста, я забрала от прекрасного коуча и потрясающего лидера Анастасии Игнатьевой❤️‍🔥 И очень часто во взаимодействии со своей командой, с другими лидерами проверяю сама себя – не натянула ли я красный купальник поверх шубы))

Дописываю пост на одну животрепещущую и важную тему для командного взаимодействия. И, видимо, меня еще не отпустило от подготовки тренинга с интерактивными элементами😄 но хочется вам предложить предположить, о чем будет пост по это картинке Голосовалка ниже👇🏻

Для тренинга по системному управлению командами, который я проводила для коллег-лидеров в субботу, мне нужно было придумать – как понятно и просто объяснить тему бизнес-процессов. Просто – потому что не у всех лидеров был опыт именно выстраивания бизнес-процессов. И у меня не было задачи – рассказать лекцию о том, что такое бизнес-процесс, как писать регламенты и прочее. У меня была цель – показать важность того, что все процессы в компании связаны между собой и влияют друг на друга. Часто каждый из нас, руководителей, смотрит только на свой процесс и не всегда осознает, что его процесс – это часть бОльшего процесса и системы. Но для того, чтобы создавать стабильную команду, работающую слаженно даже в больших масштабах, нужно учиться задавать себе вопрос «Как процесс моего отдела/команды влияет на другие команды?»🧩 И я вспомнила эту притчу про слона и слепых мудрецов: Один раджа приехал в гости к падишаху из соседнего государства. Он привез множество подарков, и среди них — живого слона. А так как падишах никогда в жизни не видел это животное, гость решил загадать загадку. Заведя слона в темный зал, раджа попросил правителя: «Пусть твои советники опишут слона, который здесь находится. Хочу узнать, насколько они мудры». Первый советник в кромешной тьме наткнулся на ногу животного. «Этот зверь, как громадное дерево», — сказал он. «Слон — это огромная извивающаяся змея», — возразил ему второй мудрец, который нащупал хобот животного. Третьему удалось погладить туловище слона. «О правитель, они оба лгут, — закричал он. — Слон похож на большой лист бумаги — такой же широкий и шершавый». Недоумевающий падишах обратился к радже: «Скажи, каков этот слон?» Когда гость вывел животное из зала, и мудрецы, и правитель сильно удивились. «Каждый из вас был прав по-своему. И все же все вы ошибались, — обратился раджа к советникам. — Ваши знания были неполными, ведь вы познали лишь часть целого. А потому слон оказался совсем не таким, каким вы себе его представляли

Ретроградный Меркурий – самое время поговорить про важность коммуникаций в работе с командой (шучу про Меркурий. Или нет. Ретроградный же, как тут понять😎) Тема коммуникаций настолько широка, что я долго решала с чего начать про нее говорить. И решила, что сначала расскажу про системную важность, а потом про свой опыт и путь (сторителлинг когда-то должен был зайти и в этот чат😄) Если мы хотим, чтобы в нашей команде и тем более- компании, все выстраивалось синхронно и работало эффективно, то нужно точно обратить внимание на то, о чем и как мы разговариваем – на форму и на содержание. СОДЕРЖАНИЕ Мало кому нравится бесконечная и малоэффективная коммуникация. И хотя я всегда говорю, что «коммуникации много не бывает», я имею в виду, что она должна быть по делу и решать определенные проблемы. Например: ✍️Если у нас хаос в процессах, мы проверяем – а мы точно вовремя и полностью передаем друг другу информацию о том, как работают наши процессы, и что в них поменялось? ✍️Если у нас сопротивление изменениям – а мы точно достаточно рассказываем людям, зачем и для чего у нас происходят эти изменения? ✍️Если у нас конфликты в команде – а мы точно а) знаем друг друга и умеем слышать друг друга? Бэ) умеем говорить о проблемах открыто и честно, чтобы действительно решать их? ФОРМА Коммуникации - это искусство. И искусство не в только и не столько в том, чтобы владеть широким словарным запасом или уметь ясно излагать свои мысли в определенных синтаксических конструкциях. В наше время – это искусство управлять своим эмоциональным состоянием, потому что именно оно на самом деле влияет на форму того, как мы говорим. Если вы кричите от злости и ярости или делаете насмешливые замечания, мало кто сможет услышать конструктивное содержание за этой формой подачи. В первую очередь все считают ваше эмоциональное состояние и отреагируют на него, и дальше коммуникация будет складываться по непредсказуемому сценарию, но точно не решающему проблемы. Поделитесь, пожалуйста, насколько для вас коммуникация важна в командной работе?

«Это несложно – принимать решения, зная свои ценности» (с) Р. Э. Дисней ☝🏻Коротко о том, как понимание своих жизненных принципов и ценностей помогает человеку принимать решения и делать выбор почти каждый день. И точно так же сформулированные ценности в команде и компании помогают: 👍 привлекать в команду «сильных, смелых и умелых» людей с сильной собственной мотивацией 👍 принимать решения. Зарабатывать деньги, достигать показателей, повышать эффективность можно разными способами. Как вы и ваша команда будете выбирать? 👍 решать конфликты и разбирать недопонимания, которые возникают на уровне задач и процессов в команде и между командами. Ценности становятся ориентиром, с которыми можно свериться и найти оптимальный вариант для всех (см. п.2) Можно научить человека хардовым навыкам, можно даже развить навыки коммуникации, но различия в ценностных ориентирах никак не сгладить, и единственный неразрешаемый конфликт – на ценностном уровне. Если в вашей компании есть список ценностей (например, в виде миссии), поздравляю, у вас уже есть отличный фундамент для системной работы. Мне очень повезло я есть и была частью проектов, где ценности – основной ориентир: это ДокДети и Институт Нейроинтеграции. И я из опыта могу сказать, как это помогает собирать профессиональные команды с высокой внутренней мотивацией. Что делать, если в компании нет сформулированных ценностей, и об этом вообще не принято говорить? Такой опыт у меня тоже был, и с этим тоже можно и нужно работать, если вы лидер команды. Создавайте ориентацию на ценности внутри своей маленькой команды, опираясь на свои личные ценности и подбирая в команду людей, которые будут их разделять⭐️ А дальше в «бытовых» ситуациях рассказывайте команде, что и как важно делать в ежедневных процессах, например: - если наша ценность «помогать другим», то мы не остаемся равнодушными, когда выстраиваем процессы с клиентами и коллегами, не посылаем их пешими маршрутами, когда видим, что они сталкиваются со сложностями. - если наша ценность «развитие», то мы ставим цели и выбираем пути их достижения таким образом, чтобы повышать свой профессионализм и нести эту пользу другим