ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

За 4,5 года своего развития в коучинге я слышала (и к сожалению, все еще слышу) тысячу и один миф и искажений о нем: Это инфоцыганство, эзотерика, шарлатанство и обман *нужное подчеркнуть* (😢 потому что слово «коуч» умудряются прилепить куда угодно: коуч по питанию-садоводству-арифметике-нигилизму-таро) Это чисто болтовня (🤓 хороший коуч вас замучает тем, чтобы вы что-то делали между встречами с ним, а не только разговаривали) Это трата времени ( 🧠 это инвестиция в себя, если вы хотите развиваться как профессионал, а для этого надо знать свои возможности и ограничения) Ну любой может языком молоть (🤷‍♀️ как и в любой профессии в коучинге есть четкие технологии, компетенции и структура, и ее надо знать и уметь этим пользоваться) А что я вижу в реальности, когда работаю как коуч: 🙌🏻 руководитель, который завис в принятии решений, потому что находится в растерянности от большого количества информации вокруг – выходит с сессии с четким пониманием, на что опираться, чтобы это решение принять 🙌🏻 руководитель, который не понимает, что делать с конфликтом в своей команде – на коучинговых сессиях разбирает эту ситуацию и свое отношение к ней, и к своим коллегам, составляет для себя план действий и поведения 🙌🏻 руководитель в сильном эмоциональном состоянии (злость/демотивация/неприязнь/гнев/ненависть) в разговоре с коучем разделяет эмоцию и ситуацию, находит конструктивный выход из ситуации, смотрит на нее с другой новой стороны 🙌🏻 руководитель, который переживает перед сложным разговором, после сессии с коучем определяет для себя – в чем для него цель этого разговора и как себя вести, чтобы эту цель достичь, и чувствует себя более уверенно. И это я вам рассказала только про 0,01 % реальных ситуаций, которые повторяются у разных руководителей в разных компаниях и разных обстоятельствах. Но что точно получают все, кто работает с хорошим коучем, в независимости от запроса – четкость в мыслях и действиях, спокойствие, понимание причин проблем и вариантов их решения. Поэтому меня, конечно, расстраивают пункты в начале поста (💔), но я понимаю, что не у всех есть опыт и тем более - позитивный, и четко понимание – что такое коучинг и чем он может быть полезен в хозяйстве)) Делитесь в комментариях: 👥если вы не коуч: что вы думаете про коучинг, был ли опыт, что получили как результат (или не получили) 👥если вы коуч: да просто обнимемся, ребята😄🫂

На этой неделе с небывшими коллегами обсуждали философию стоицизма в рамках Книжного Клуба (сам проект я запускала в К+ примерно 3 года назад, и ооочень рада, что он продолжает жить благодаря неравнодушным и вовлеченным коллегам❤️‍🔥 да, бывших коллег у меня не бывает😄) Читали «Препятствие как путь», Р. Холидей, книгу, которую я советую всем и всегда, как первый шаг к тому, чтобы укреплять в себе устойчивость и гибкость одновременно. Обсуждали, а чем собственно стоицизм отличается от стрессоустойчивости, и разве принципы стоицизма – это не просто здравый подход к жизни и развитию? И в целом - да, то, что мы сейчас воспринимаем как базу, уже обоснованную с точки зрения нейрофизиологии, или как принципы, которые написаны на каждом втором мотивационном столбе и в каждой третьей книге по личной эффективности – это все корнями уходит к трудам-размышлениям стоиков во времена, когда вокруг была война, чума и другие прелести неразвитого и нестабильного мира (почти как сейчас) В общем, для меня стоицизм стал одним из первых столбов в опорах, на которой потом строилась моя устойчивая психика и личность (потом добавился столб коучинга, потом – нейрофизиологии, вроде образовалась устойчивая конструкция). Были времена, когда я была слишком эмоциональной, слишком переживающей, слишком вовлеченной и быстро выгорающей от всего (и это еще до работы руководителем и с командами🙈😄). Я могла придавать слишком много значения реакциям/словам/поступкам других людей, переживать долго по очень незначительным поводам, в общем изводить себя (и иногда близких людей). И самое главное – мне в этом состоянии было плохо. Так потихоньку, с первой опоры стоицизма я начала выбираться из этого замкнутого круга эмоциональных реакций, бессмысленных обсуждений, обвинений всего мира в несправедливости. Знаете, такое состояние, когда ну все вокруг виноваты, что мне не нравится моя жизнь))) А стоицизм помог сместить фокус🙌🏻 Наше восприятие может быть источником силы или колоссальной слабости. Да, я не хотел, чтобы это случилось, но только я решаю, как это затронет меня. Никто другой не имеет на это права. Восприятие целиком находится под нашим контролем. Мы никогда не бываем полностью беспомощны, потому что никто кроме нас не может контролировать наши мысли, наши убеждения и наши реакции. Когда люди поддаются сильным эмоциям, они перестают четко мыслить и действовать. Они просто реагируют, но не на то, на что действительно нужно реагировать. Мы жалуемся, злимся, задаем вопросы – как они могли?? Кем они меня считают?? Мы ищем выход и жалеем себя Все дело в точке зрения – когда вы взглянете на проблему под другим углом, она потеряет власть над вами. Потом был этап в профессиональной жизни, когда надо было внедрять новое и строить новое и несмотря ни на что и вопреки всему. И тут помогало только это: Делай что должен, и будь что будет Если делать что-то новое, препятствия неизбежны. Новый путь по определению не проторен. Только упорство и время дают возможность убрать с дороги завалы. Играй мяч как он лежит И пожалуй, самое главное, что я вбила (буквально) в себе в голову, и что до сих пор помогает распределять силы, фокус внимания и энергию, когда приходится очень много и очень плотно работать с разными задачами, разными командами и на высоких скоростях. Не все, что происходит вокруг меня, нуждается в моей реакции

Друзья, у нас серия постов про командную динамику. Серия – потому что в один пост невозможно уместить даже базовую информацию о том, какие стадии развития проходит команда от момента сбора (когда это просто группа людей) до высокой командной эффективности – согласно модели Такмана (схема в посте)🙌🏻 ⚡️Зачем это нужно знать руководителю? - чтобы не переживать зря «Что-то моя команда какая-то некомандная» - чтобы не делать действий, которые будут вредить (простите, не могу подобрать другое слово) команде и мешать ей развиваться - чтобы вовремя включаться во взаимодействия и помогать команде развиваться до автономии Поехали🚀 Фаза 1. Формирование (Forming) На этапе формирования еще рано называть группу людей - командой. Пока это некоторое количество людей, которое собралось в группу для решения задач. Это может быть и отдел на формировании создания/развития, и просто проектная/рабочая группа, которая заходит в длительный проект. 📎Особенности этого этапа: - члены команды плохо знают друг друга, поэтому относятся очень осторожно друг к другу пытаясь понять, кто является «безопасным» сокомандником, кому можно доверять, с кем можно решать рабочие вопросы - в поведении членов команды только вежливость, больше похожая на отстраненность, и невысокая вовлеченность в жизнь команды - время решения задач/вопросов может быть длительным, потому что людям надо адаптироваться к новой рабочей среде - обычно члены команды хорошо работают в одиночку, показывают классные индивидуальные результаты, но почти не решают совместных задач (если решают, то они тоже затягиваются во времени) ⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе: - четко и прозрачно рассказывать команде о том «как у нас принято» на нескольких уровнях: ценностей, коммуникаций, бизнес-процессов. И в разрезе и компании, и конкретно вашей команды. У вас, как у руководителя, может быть свой подход к организации работы в команде и общению внутри. - четко и ясно рассказать, какие есть требования и ожидания от каждого сотрудника и его роли, и - от общих результатов команды - помогать людям лучше узнать друг друга – как профессионалов, и как – людей. ❗️Самые частые ошибки руководителя на этом этапе: Давайте просто добавим частицу «НЕ» к каждому пункту выше😁 Но, пожалуй, я поделюсь самым распространенным когнитивным искажением, которое встречаю у руководителей на данном этапе команды: «Все и так очевидно. И так же понятно, что ….» ...В задачах в тасктрекере надо отмечаться по выполнению шагов проекта.... ....Мы командой каждый месяц устраиваем неформальные встречи и присутствовать очень желательно.... ....На этой должности обязательно <вставьте свое убеждение под любую должность>.... Конечно, я говорю не о том, что руководителю надо учить бухгалтера считать, а менеджера по продажам – продавать. Но очень полезно помнить, что каждый человек в команде пришел из другой системы (=компании или команды), которая была на своем уровне развития (и технологическом, и процессном, и коммуникационно-ценностном), поэтому важно ему объяснить, что есть специфического у вас. 👥Все очень интересно, а делать-то что? 🔗На этом этапе руководителю надо много говорить, объясняя всем контекст и «как принято». Можно сделать майндкарты, памятки, презентации для команды, где какие-то вещи будут описаны. 🔗Выстроить сначала прочные профессиональные и личные отношения с каждым участником команды, а затем обязательно – между ними. Тут я поясню на примере: пока члены команды плохо знают друг друга, то они будут сначала ходить к руководителю по всем вопросам, даже если экспертиза есть у других членов команды (потому что он пока самый безопасный элемент). Задача руководителя – вовремя перенаправлять их друг к другу, чтобы они сами между собой решали вопросы, не вовлекая руководителя. Не становиться буффером, не становиться передастом информации, а наоборот стать связующим звеном. Впервые я не влезла даже в пост тг😄 Окончание поста в комментарии⬇️

Мне всегда так везло с командами и руководителями в части легкости и чувства юмора, что я никогда особо не задумывалась о том, насколько оно влияет на командную работу в положительном ключе. Я про это задумалась, когда прочитала книгу «Эмоционально лидерство» Д. Гоулмана. В одной из глав достаточно подробно авторы рассказывают и о том, как чувство юмора влияет на коммуникацию с людьми с точки зрения нейроанатомии, и о исследованиях взаимосвязи чувства юмора и успешности человека: …Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, - чем руководители среднего уровня. Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, - главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими О чем я еще подумала, проанализировав и команды и лидеров, с которыми работаю: 😊 Схожее чувство юмора – это как сигнал «тут свои, тут безопасно». Шутки – это отличный индикатор нашего уровня воспитания, ценностей, образовательного и культурного бэкграунда, и даже личных границ. Например, если в мало знакомой компании человек говорит шутку с отсылкой к моему любимому фильму/сериалу, у нас по умолчанию уже есть общие темы для разговора, он уже «свой». 😊 Известный факт, что смех помогает снизить уровень стресса, и способность лидера и членов команды найти над чем посмеяться в сложных ситуациях – помогает выдерживать бОльшее количество стресса, и чувствовать себя в моменте лучше. Мем про бесящую ситуацию, вовремя скинутый в командный чат, может здорово поднять командный дух, а также дать человеку почувствовать – «фух, со мной все нормально, не только меня это бесит». В этот момент устанавливаются и эмоциональные связи внутри команды. 😊 К сожалению, «шутками» и «своеобразным чувством юмора» нередко прикрывают пассивную агрессию – когда человек намеренно хочет спровоцировать эмоции другого человека, сыпет остротами в его адрес, пытается высмеять, а потом делает вид «Я же пошутил, ты просто не понимаешь мое чувство юмора». Это как раз индикатор эмоционального интеллекта и выстраивания границ в коммуникации. Вы знаете, я всегда рада и вашим комментариям, и размышлениям, и почему-то в конце этого поста хочется призвать поделиться любимыми мемами в комментариях😄

Большинство из нас знают, что такое финансовый долг. Коллеги из корпораций знакомы с процессным долгом, а коллеги из айти – с техническим. Слышали ли вы когда-нибудь про «конфликтный долг» в команде? До сих пор во многих командах (читай – «у руководителей») есть убеждение, что конфликт – это плохо. Поэтому за фасадом внешнего благополучия и единодушия нередко накапливаются неозвученные разногласия, нерешенные вопросы и взаимные обиды. Это и есть конфликтный долг. Как он формируется? 1. "Не сейчас, обсудим позже" (обсуждение конфликтных моментов и разногласий откладывается на неопределенный срок). 2. "Это несущественно" (хотя на самом деле вызывает дискомфорт). 3."Важнее сохранить видимость хороших отношений" (внешний лоск маскирует внутренние проблемы). 4."Потерплю, это его/ее особенность" (без попыток обсудить поведение коллеги, которое мешает работе других). Что происходит с конфликтным долгом по аналогии с финансовым или техническим долгом: ❌"Долг" растет: Незначительное недопонимание, оставленное без внимания, перерастает в недоверие, а позже – в скрытое сопротивление или открытое противостояние. ❌Тормозит прогресс: Энергия, предназначенная для решения задач, расходуется на сдерживание эмоций, уход от сложных тем и маневрирование в отношениях. Расплата – снижение эффективности. ❌"Погашение" болезненно: Когда накопленный конфликтный долг неизбежно проявляется (а он точно проявится со временем), это редко бывает управляемой ситуацией. Чаще это уже кризис с высоким накалом эмоций и риском потери ценных сотрудников. Разрешение потребует значительно больше усилий и ресурсов. Риски конфликтного долга для команды: • Снижение доверия: Участники команды перестают верить в возможность открытого и честного диалога. • Утрата психологической безопасности: Растет страх высказывать мнение или задавать вопросы. • Рост нездоровой атмосферы: Появляется почва для сплетен, скрытых интриг и коалиций и неконструктивных действий. • Усиление выгорания: Постоянная необходимость контролировать себя и ситуацию приводит к эмоциональному истощению. • Стагнация: Команда теряет способность двигаться вперед, обремененная грузом нерешенных проблем. Как управлять конфликтным долгом? ✅Принять неизбежность конструктивных конфликтов: Различие во мнениях и подходах – естественная часть развития команды. Опасность представляет не сам конфликт, а его подавление. ✅Решать вопросы своевременно: Не надо откладывать обсуждение разногласий, адресуйте их на ранней стадии, пока они не переросли в глубокие личные противоречия. Чем раньше – тем проще. ✅Формировать культуру открытой обратной связи: Поощряйте обсуждение не только позитивных моментов, но и того, что вызывает беспокойство. При этом важно использовать конструктивные методы ("Я-сообщения", фокус на ситуации, а не на личных качествах человека). ✅Развивать навыки управления конфликтами: Самый сложный конфликт – неуправляемый. Тот, где эмоции захлестнули всех, и конструктивное обсуждение разных позиций перешло в эмоциональную битву. Стремление к иллюзии идеальных отношений создает серьезную угрозу для команды. Конфликтный долг – это реальная помеха для результативности и психологического климата команды, «погашайте» его как можно раньше🙌🏻

Когда я пропадаю из блога/соцсетей, происходит то, что я называю «отработка практического опыта в полях»😄 Нет смысла делиться теорией из книг, не прошедшей проверку и корректировку реальностью🙌🏻 Сегодня очень коротко поделюсь тем, из чего на 99% состоит работа руководителя и от чего зависит уровень команды: решения. Многим знаком страх совершить ошибку — из-за него руководитель боится принимать решения и брать на себя ответственность. Часто начинающим руководителям кажется, что существует некое единственно правильное решение, которое они должны принять, чтобы всё стало хорошо. В реальности есть то решение, которое вы можете принять здесь и сейчас — в этих обстоятельствах, опираясь на ту информацию, которая у вас есть в данный момент. Уже на следующий день может выясниться, что оно было не самым оптимальным: изменились условия или появились новые вводные. Поэтому важно принять, что нет «правильных» и «неправильных» решений — есть решения, которые вам предстоит принимать как руководителю. И есть ответственность за их последствия. Если результат не устраивает — вы принимаете следующее решение Важно балансировать между скоростью и смелостью принимать решение и умением анализировать их системные последствия и делать выводы. Тут две крайности, в которые легко впасть: оверанализировать и тормозить с решениями, либо шарашить принятыми решениями, не понимая, как они дестабилизируют команду. Это был маленький отрывок из статьи, в которой я делилась - как начинающему руководителю себя поддерживать и развивать. Полная версия тут: https://fitstars.ru/blog/fitstars-v-ofise/kak-vyzhit-i-vyrasti-stav-rukovoditelem-instrukciya-dlya-teh-kogo-tolko-chto-povysili Соскучилась по вашим комментариям💭🤗

Короткий пост-размышление об авторитете руководителя Как-то так получилось, что за последние пару недель уже несколько раз возникала тема авторитета руководителя – и в разговорах с начинающими руководителями, и в моих размышлениях, и вот сейчас для статьи в медиа-журнале попросили ответить на вопрос «Как молодому руководителю завоевать авторитет, не становясь надсмотрщиком?» Я решила, что это знак, и делюсь своими наблюдениями на этот счет)) На мой взгляд, авторитет возникает там, где есть уважение, а это возникает при совпадении ценностей. Например, если у людей ценности – это профессиональное развитие, они вряд ли примут за авторитет человека, который эти ценности не проявляют, даже если по статусу этот человек выше. Так же и в обратную сторону: есть люди, которые воспринимают только силу и давление как проявление авторитета, и сложно будет стать для них авторитетом, даже если вы профессионал. Тем не менее, то, что вызывает у людей уважение и признание авторитета – это сильная личность, тот, кто понимает себя, и у кого слова и действия последовательны и совпадают. Люди вокруг нас видят и чувствуют: - если мы считаем себя плохим / недостаточно хорошим руководителем - если мы самоутверждаемся за счет других - если мы боимся принимать решения и брать на себя ответственность за них - если мы боимся в целом: своей роли, ответственности, своих сотрудников, руководителей* - если мы считаем, что статус руководителя автоматически наделяет нас авторитетом - если мы вместо решения профессиональных вопросов, занимаемся играми в политику и интригами *я сделаю сноску, что страх – это нормальная реакция на новые обстоятельства, вопрос – как вы в этом страхе проявляетесь? Самый лучший опыт для начинающего руководителя (да и продолжающего тоже) – это люди в команде, которые не признают его авторитет (точнее – то, что руководитель считает авторитетом), это просто подарок)) Это прекрасная возможность разобраться в себе и поработать со своей личностью на разных уровнях⭐️ Поделитесь, а какие люди являются авторитетом для вас? А кто – наоборот никогда не станет?

Где внимание, там и энергия / Где фокус, там и результат На примере кейса с командой Давно хочу рассказать про один кейс (на самом деле их было несколько похожих), о том, как важно молодому лидеру/руководителю обращать внимание, на то, где находится его фокус, и на что он тратит энергию. Контекст: руководитель не так давно назначен из своей же команды. В команде есть несколько человек, которые против этого назначения. Как это проявляется - в общем чате на любое предложение руководителя они реагируют активно негативно, и любое обсуждение рабочих вопросов сводят к тому , что «все ужасно». В итоге у остальных коллег нет желания что-то писать и обсуждать в общем чате команды, у руководителя ощущение - что все плохо, команда вся (!) против нее, и что у нее ничего (!) не получается как у руководителя. И дальше у нас примерно такой разговор: Я: сколько у тебя человек в команде? Р: 15 Я: то есть из 15 человек всего 3 занимают противоположную позицию? А как себя ведут остальные 12? Кто поддерживает тебя? Кто их? Р: остальные в команде спокойно реагируют на задачи от меня, на изменения, которые я провожу. В личных беседах они поддерживают, но в общем командном чате не хотят ничего говорить, чтобы не провоцировать разборки и негатив. Я: Тебе нужно сфокусироваться не на том, чтобы бороться с этими 3 людьми, а на том, что 3 из 15 - это не большинство, и даже не половина команды. Подумай о тех 12, которые хотят развиваться и видят пользу того, что ты делаешь. Что ты можешь сделать для них? Это нормально, что в команде есть не согласные с руководителем, это вообще отлично, что они проявляются открыто, и лидер понимает - как реально обстоят дела (намного сложнее, когда есть «фальшивое согласие»). Важно то, что выбирает делать лидер - подпитывать своей энергией (=потраченное время и эмоциональные силы) «переговоры с террористами» (с) или вкладывать ее в то, чтобы создавать благоприятную среду для достижения целей. На оба варианта потребуется примерно одинаковое количество времени и сил, но насколько разным будет конечный результат🙌🏻

Скрытые «затраты» на адаптацию новичков в команде Среди прочих HR метрик, есть – «скорость выхода нового сотрудника на эффективность». Казалось бы, все просто – берем и считаем, как быстро сотрудник на своей позиции начнет показывать результаты, которые мы от него ожидаем. Но мы не учитываем, сколько времени потребуется команде на адаптацию к новому сотруднику, и как изменение состава команды каждый раз влияет на ее эффективность и результативность. Что происходит с командой, и какие нюансы мы не учитываем? 📎Время большинства участников команды (не только руководителя/наставника/buddy), который каждый потратит, чтобы познакомиться, рассказать про свои процессы, цели, задачи (и все, о чем принято рассказывать в команде), и ответить на вопросы. А возможно и поменять свои процессы впоследствии. 📎Время каждого участника команды, чтобы эмоционально адаптироваться к новичку и тем изменениям, которые начнутся с его приходом. Обычно это эмоциональные «притирки», которые мы редко осознанно замечаем, обращаем на это внимание, тем более не замеряем и не можем оцифровать в количестве потраченных человекочасов. Например, пришел новый человек в команду, нам надо привыкнуть к нему, понять, представляет он угрозу или нет нам и нашему статусу-кво, привыкнуть к его манере поведения/коммуникации, наблюдать за ним, чтобы сформировать мнение и доверие. И это зачастую на уровне нашего бессознательного, а в поведении – мы просто уже час рассказываем коллеге по команде, что «он(а) меня просто бесит! Ты слышал, что она сказал(а)?» И да, друзья, даже супер-дружелюбные и осознанные с этим сталкиваются, потому что кто-то случайно попадает в их триггерные точки просто самим фактом своего присутствия рядом)) Я захотела про это написать, потому что периодически слышу от руководителей однобокое восприятие адаптации новых сотрудников, особенно на ключевых позициях. Это восприятие учитывает или только новичка, или только результаты, но не команду как систему. А ведь когда приходит новый человек, то в системе появляется новый элемент, и система в любом случае начнет меняться. Иногда это те изменения, которых мы и ждем, и ради которых новый человек и появляется, но не всегда. И здесь задача руководителя – представлять масштабы возможных изменений и уметь ими управлять🚀 Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях мыслями или своими кейсами, как вы вливались в новые команды, возможно, кейсы, как к вам в команду приходили новые люди, и все менялось в лучшую или худшую сторону🙌🏻 У меня вот есть личный кейс, как в одной из команд мое появление стало сильным триггером для одного старого участника, именно потому что оно принесло изменения, к которым он не был готов морально😉