ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Сегодня вместо традиционной воскресной рубрики #кинокоманды будет небольшой философский пост и притча🙌🏻 Довольно часто с клиентами, коллегами и студентами-тренерами на супервизиях я слышу рассказы о том, что есть «они», кто очень сильно мешает жить и работать - коллеги, начальники, подчиненные, клиенты, родственники и так далее. В любой конфигурации эти «они» сильно портят жизнь моим собеседникам. Иногда я рассказываю мою любимую притчу: Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал он все оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч. И тогда из последних сил дракон спросил: – Рыцарь, а ты чего хотел-то? – Воды попить. – Ну так и пил бы… Думаю, тут важно: ▫️Честно задавать самому себе вопрос – ты чего хотел-то? И возвращать свой фокус на свои цели в любой коммуникации, взаимодействии и своих действиях ▫️«Пить» спокойно. Никто с нами сражаться не хочет, им бы с собой разобраться🙏🏻

На этой неделе была на международной конференции Будущее команд, где коллеги из разных направлений (бизнес + наука + работа с людьми) обсуждали те ключевые векторы, которые актуальны сейчас в работе с командами и будут актуальны в ближайшее время (спасибо прекрасному сообществу HRPROSVET за возможность❤️‍🔥). Так как я люблю системный подход во всем, мне понравилось, что на эту тему смотрели с разных сторон и с разных системных уровней. Собрала важные тезисы в этом посте (в скобках курсивом мои комментарии): 🔖На уровне организационного развития: Происходит очень заметный сдвиг от Organize to execute (to get things done) (модель организации, где есть только четкое выполнение поставленных задач сверху) к Оrganize-to-learn (модель самообучающейся организации). Естественно, в некоторых сферах и в некоторых отдельных подразделениях компаний старый подход все еще более применим, потому что есть отрасли, где четкий процесс и регламент обеспечивает результат и безопасность. Но в большинстве развивающихся сфер и бизнесов старая парадигма «Руководитель сказал, все сделали» ограничивает рост компании. Потому что будущее настолько непредсказуемо, что никто не знает всех ответов - ни лидер, ни команда. Это значит, что и лидер, и команда должны вместе учиться и вместе решать возникающие проблемы, а не ждать, что кто-то один умный придет и скажет – что делать. 🔖На уровне лидера и команды: ✍️Управление изменениями становится постоянным видом деятельности руководителя (тут понятно, что мы и забыли про стабильность за последние 5-7 лет). Что тут важно иметь в виду: ▪️люди в командах боятся не только самих изменений, а того, что они будут криво внедрятся и сломают вообще все – «People are not afraid of change, but they are afraid of poor design of change» (с) ▪️неважно насколько хорошо спланированы изменения, они будут внедряться благодаря энергии людей в команде. Лидерам нужно уметь управлять этой энергией и создавать ее. И признавать, что у энергии сотрудников есть предел - Psychological absorption - сколько изменений в себя сможет вместить человек до момента «it’s too much» ▪️при высокой плотности внедрения изменений важна не скорость! Надо уметь замедляться, чтобы принимать более качественные решения - “Если все время газовать, никакого топлива не хватит» (с) (вот тут писала про то, что осознанность в команде – это понимание, когда надо остановиться, а не разгоняться). ✍️Концепция психологической безопасности команды (по ссылке хорошая полная статья, пересказывать не буду): ▪️Один из простых способов проверить, как у вас в команде с психологической безопасностью – обратите внимание на эфирное время во время ваших совещаний – кто и сколько говорит? Если только руководитель, а остальные молчат – есть над чем поработать ▪️Так как концепция западная, то в России есть свои нюансы (на фото в посте как раз перечислены), их надо учитывать, и не ждать волшебных результатов от людей, которые росли в определенной социокультурном контексте десятки лет ▪️Задача лидера в работе с командой – инвестировать свое время и силы в создание среды, уметь управлять не только процессами и задачами (а это очень важно!), но и управлять смыслами в команде, доверием и состоянием людей (поэтому я очень сильно агитирую за системный подход к управлению командами – надо уметь работать на всех уровнях) Друзья, буду рада вашим реакциям, если было интересно и полезно🙌🏻 Я часто хожу на конференции, и как спикер, и как слушатель, всегда забираю себе что-то новое даже уже в знакомых принципах и концепциях, но не всегда хватает ресурса про это писать))) Ну и у меня есть когнитивные искажения в духе – «это и так все знают»😁. Поэтому если такой формат интересен, буду писать и вам резюме конференций😉

Как вовремя вернуть лидеру команды, что все, что происходит в его команде (и особенно то, что ему не нравится) - это результат его действий или бездействий. Сегодня разбираем на примере сериала «Самый ценный игрок» / Running point Другие разборы типичных ситуаций в командах на примерах из сериалов по хэштегу #кинокоманды

Все знают как проходят типичные планерки и совещания - обсуждения задач, дедлайнов и метрик. Все заняты, все спешат, все суперэффективные молодцы — а в какой-то момент планёрка неожиданно скатывается в личные упрёки, вспышки эмоций и «разбор полётов». Кажется, что люди срываются «на пустом месте», хотя по факту напряжение копилось месяцами. Как этого избежать или минимизировать? В командах должно быть два разных типа встреч. 🔖Тип 1. «Про задачи»: цели, метрики, результаты Это классические рабочие встречи, которые есть почти в каждой компании: - постановка целей на следующий период; - обсуждение метрик, KPI, показателей; - планирование, кто и каким способом будет достигать целей - подведение итогов месяца/квартала/года; - ретроспектива - разбор, что получилось, а что нет, и почему; По сути, это фундамент, который держит работу команды как функции - кто за что отвечает, к каким результатам мы идём, как измеряем успех, что корректируем, если не достигаем целей. Без этих встреч команда быстро теряет и фокус, и эффективность. Если проводить только такие встречи, то в команде будут накапливаться конфликты, пассивная агрессия и выгорание. 🔖Тип 2. «Про людей»: взаимодействие, отношения, напряжения Этот тип встреч обычно «выпадает» — а именно он делает команду живой, устойчивой и мотивированной. На этих встречах вы не обсуждаете задачи, планы, метрики, вы разговариваете как люди с людьми. - узнаете друг друга - обсуждаете ценности и принципы взаимодействия - осмысление: чем мы гордимся, что нас радует, что нас объединяет - разговариваете о том, что важно внутри вашей команды - обсуждаете напряжение: что тревожит, что не устраивает, что раздражает Цель этих встреч — снять накопившееся напряжение, укрепить доверие и напомнить, что вы — команда, а не набор отдельных исполнителей. 🔖Почему нужны оба типа встреч Команда — это не просто структура, роли и функции, это живой организм. В ней взаимодействуют разные люди с разными картинами мира, эмоциональным фоном, жизненной позицией и способами переживать стресс и неудачи. В любой такой системе напряжение неизбежно будет накапливаться: - кто-то устал, но боится сказать; - кого-то задело чужое высказывание; - кто-то чувствует несправедливость в распределении задач; - кто-то не согласен с решениями руководителя, но молчит; - кому-то страшно, кто-то злится, кто-то разочаровался. Если у этого напряжения нет экологичного выхода, оно всё равно найдёт, где прорваться. И чаще всего это происходит именно на встречах «про цели». Мы вроде «говорим про метрики», а на самом деле выгружаем накопленные эмоции, потому что другого пространства для этого просто нет. 🔖Разделяйте форматы: разные задачи — разные встречи Чтобы не превращать каждую планёрку в сеанс групповой психотерапии, важно осознанно разделить два типа коммуникации: отдельно — встречи про цели, задачи, результаты, отдельно — встречи про людей, эмоции, ценности и напряжения. Это не про «лишние посиделки ради галочки», а про создание здоровой системы. 🔖Как не впасть в крайности с количеством встреч: вам не нужно каждую неделю «обсуждать чувства» или, наоборот, полностью игнорировать человеческий аспект. Частоту встреч «про задачи» каждый руководитель определяет в зависимости от целей и темпа развития команды/компании Встреч «про людей» достаточно раз в месяц/квартал (в зависимости от стадии развития команды). Один вечер/полдня раз в 1–3 месяца, чтобы сохранить мотивацию, доверие и ощущение «мы — команда». Это небольшая инвестиция времени для того эффекта, который вы получаете: меньше конфликтов «на ровном месте», выше вовлечённость, больше взаимопонимания в команде. 🔥 - если у вас уже есть оба вида встреч ❤️ - если надо дополнительно рассказать как проводить встречи «про людей» В комментариях буду рада вашим кейсам – как вы организуете встречи со своими командами, и как часто😉

Про executive коучинг (коучинг руководителей) Друзья, у меня сейчас есть возможность взять несколько руководителей в индивидуальную коучинговую работу. В executive мы совмещаем 2 области: ✅коучинг - поддержка руководителя и стабилизация эмоционального состояния, и вопросы для расширения паттернов мышления и системного взгляда на себя и команду ✅менторство по управленческим навыкам и действиям, т.е я прям делюсь своей экспертизой и опытом по вашему запросу, что в вашем случае делать (например, как внедрять изменения, какие управленческие навыки дорастить, что делать, если проект заглох, как скорректировать орг.структуру, если меняются цели компании) С чем приходят руководители ко мне в коучинг: #️⃣в компании большие изменения, моя роль/ должность поменялась, не понимаю пока что делать, так как не работал на таком уровне #️⃣назначили руководителем в новую команду (или в своей команде, где был просто сотрудником), команда настроена скептически/саботирует, я испытываю стресс, не знаю, что делать #️⃣потерял мотивацию (устал/выгорел) быть руководителем, может это вообще не мое #️⃣хочу расти как руководитель #️⃣сложные/непонятные отношения со своим вышестоящим руководителем, он меня демотивирует #️⃣хочу сделать классную команду, управляю по наитию, как будто могу больше и команда тоже #️⃣в команде явные/скрытые конфликты, не знаю, что с этим делать/устал от их разборок/вечного недовольства И многие другие, связанные с управленческой ролью, работой с командой, выстраиванием системных процессов в команде/компании Результаты: ✅решил сложный конфликт в команде, начали решать задачи вместе эмоциональных обсуждений и склок ✅спокойное эмоциональное состояние, ясность что делать и в какой последовательности ✅начал системно (на постоянной основе) делегировать, контролировать и давать обратную связь сотрудникам. Увидел, насколько более вовлеченными и заинтересованными стали сотрудники ✅разгрузил себя от операционки, потому что возвращал ответственность команде линейных руководителей, они начали решать больше проблем на своем уровне И многие другие. Коротко, что говорят все коллеги и клиенты после работы со мной «стало спокойно и кристально ясно, что делать дальше» Я на своем опыте знаю, через что проходят многие руководители. Я росла из сотрудника в руководителя (отдела->направления->функции), переживала саботаж и распад команд, собирала новые команды, внедряла изменения на уровне компании, строила процессы с нуля в полном хаосе. И ни один из переходов не давался легко, потому что недостаточно быть смелым, умелым, сильным и независимым руководителем. Надо вовремя перестраиваться, видеть за пределами своих привычных паттернов, делать что-то, что никогда раньше не делал, справляться со своими страхами и эмоциями. Это проще и быстрее делать с поддержкой коуча (ментора, наставника). Это нормально - обращаться за помощью, когда она нужна. Пишите @kate_sevostyanova, мы созвонимся и обсудим ваш вопрос, найдем и решение, и формат взаимодействия. Если знаете кому сейчас нужна такая поддержка, смело делитесь моим контактом. Вы не одни🫂

Коммуникация - это мета-навык, который нужен во всех сферах жизни, как личной, так и профессиональной. И недавно я подумала, что у нас, поколения бумеров и миллениалов, не было особо хороших примеров, как выстраивать открытую и ясную коммуникацию ни в социальном окружении, ни в профессиональном. Сейчас у нас есть классные лидеры мнений, которые об этом говорят, и крутые примеры в кинематографе, которые могут быть и терапевтичными, и обучающими одновременно - как разговаривать прямо и открыто в непростых ситуациях 🎬"Тед Лассо" (Ted Lasso) 🎬"Психотерапия" (Shrinking) 🎬"Никто этого не хочет" (Nobody wants this) Делитесь, в комментариях, что из них смотрели, и какие еще фильмы или сериалы показывают здоровые отношения между людьми. Примеры разборов ситуаций в команды на примере сериалов по хэштегу #кинокоманды

Я не пишу в канале посты про материальную мотивацию сотрудников. У этого есть причины: в каждой компании своя внутренняя политика по оценке компетенций, логика повышения грейдов, зарплат и изменения названия должностей (иногда это вообще не связанные между собой элементы, типа мы должность дадим, а денег – нет). И редко, когда руководитель команды может повлиять на системные процессы и установки. Но недавно на одной из менторских встреч в рамках проекта Women in Tech (я менторю направление Team Management) мы с менти обсуждали - как новоиспеченному руководителю для себя понять, как строить карьерный трек сотрудника, как повышать, и т.д. И я решила и здесь поделиться мыслями - почему руководителю важно четко проговаривать сотруднику, по каким критериям (почему) его повышают или увеличивают ЗП. Не просто «ну ты молодец, держи должность / деньги», а почему конкретно сейчас изменение, и что руководитель ожидает от сотрудника в связи с этими изменениями. Если четкого и конкретного диалога перед повышением (зарплаты/должности) не произошло, то часто начинается рассинхрон в ожиданиях и обиды: сотрудник считает, что ему прибавку дали за прошлые достижения, и он уже молодец, а руководитель дает это повышение авансом, с прицелом, что сейчас довесит доп.обязанностей, но не говорит об этом. Чувствуете, где нюансы? Один думает, что уже все отлично, и ничего менять в своих действиях не нужно, а второй как раз ожидает изменения действий. Что мы получаем в итоге (это реальные кейсы, которые потом разруливает HR): 👥Сотрудник, оторванный от реальности, у него нет в голове корреляции «я получаю такое количество денег за такое количество обязанностей и такие паттерны поведения». Со временем происходят как раз истории, когда сотрудники привыкают к повышениям зар.плат, но не могут логически объяснить и обосновать – почему они могут претендовать на такие зар.платы или должности (типичный сценарий развития сюжета: уход из компании со скандалом в духе «вы меня не ценили») 👥Руководитель, оторванный от реальности, потому что его ожидания от сотрудника живут только в его голове, и он чувствует злость и фрустрацию - почему сотрудник не делает ничего нового, хоть ему уже и денег дали, и должность! (типичный сценарий развития сюжета: претензии к сотруднику в духе «ах ты неблагодарный, я для тебя все сделал, а тыыыыыы») Какими бы ни были правила на уровне компании, даже если в этих правилах черт ногу сломит, руководитель в своей команде всегда может создать четкость и ясность внутренних правил – как я принимаю решение о повышениях. Четкие и открытые разговоры со своими сотрудниками об этих правилах – это всегда в зоне ответственности руководителя. Поэтому короткий чек-лист для руководителя такой: ✅Повышение сотрудника сейчас – это признание его заслуг уже случившихся или это мой аванс ему для дальнейшего роста? ✅Ожидаю ли от сотрудника изменений в его действиях? Хочу ли я, чтобы он повысил профессиональные компетенции? Или стал решать задачи другого уровня? Или начал брать на себя ответственность за работу других людей? Или поработал над своими софт-скиллами? ✅Чем новая должность/новый пул обязанностей, за которые мы будем платить больше, отличается от того, что он уже сейчас делает? Буду рада, если в комментариях поделитесь, были ли в подобных ситуациях рассинхрона в любой из ролей – сотрудника или руководителя😉

🔥Зачем нужна стратегическая сессия? Декабрь и январь — традиционно месяцы, в течение которых часто можно услышать фразу «стратегическая сессия», и чаще всего в контексте «топ-менеджмент» и «глобальное развитие». В команде любого размера нужно периодически проводить командные сессии. И обсуждать на них можно и нужно не только глобальные цели, но и другие темы, которые являются фундаментом для развития команды. Выбираем тему для стратсессии команды любого размера и направления: 1️⃣Какие общие ценности и смыслы есть у всех в команде? Здорово, когда в компании есть общий список ценностей, и сотрудников подбирают в соответствии с ними. Если в компании нет сформулированных ценностей и об этом вообще не принято говорить, то получается, что вы, как руководитель, опираетесь на свои личные ценности, собирая себе команду. Какие у вас ценности: профессиональное развитие, забота и помощь или социальная миссия? Сформулируйте и обсудите их в команде, дайте возможность людям увидеть, что для всех в команде важно одно и то же на ценностном уровне. 2️⃣Как цели команды помогают ее участникам реализовывать их личные цели? Очень часто стратегические цели компании могут быть размыты или до конца не ясны. При этом руководителям важно определять цели развития своей команды, чтобы у людей была определенность и понимание происходящего. Самая сильная мотивация — внутренняя, на достижение собственных целей. Поэтому если нам удается связать личные цели сотрудника с общей целью команды, то мы получаем самых замотивированных и эффективных коллег. 3️⃣Каковы общие принципы взаимодействия и коммуникации в команде? Наличие даже самых четких и ясных целей не поможет, если сотрудники в команде не могут договориться между собой и каждый тянет одеяло на себя. Коммуникации много не бывает, она помогает действовать слаженно, поэтому всегда важно обсуждать и общие правила. Как мы общаемся внутри команды, например, в переписке? Что бесит каждого из нас и может привести к конфликтам и недопониманиям? Что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого из нас, а что точно не делаем? Чем чаще мы, как руководители, создаем точки синхронизации внутри команды по разным вопросам, тем легче будет взаимодействие внутри команды. 💙— если уже проводите стратсессии в своей команде 🔥 — если нашли в посте полезную информацию и загорелись идеей 🫱Екатерина Севостьянова, HRD и командный коуч. Помогаю создавать и развивать сильные команды. @create_teams #команда#севостьянова

На что обратить внимание в 2026 году в работе с сотрудниками и командами? Я прочитала несколько статей и исследований с прогнозами и результатами опросов руководителей (например, вот интересная статья от ВШЭ+HeadHunter+Ancor), вспомнила последние конференции в Сколково и СберУниверситете, добавила свои выводы и наблюдения за командами в реальной среде, и вот что замечаю: Культура открытой четкой ясной и своевременной коммуникации – это то, на что надо обратить внимание во всех компаниях, независимо от численности и уровня развития. Это будет напрямую влиять на удовлетворенность сотрудников и их удержание, и достижение общих результатов (и эффективность операционных процессов в том числе). Что для этого важно будет сделать в 2026 году? ✅синхронизовать цели и KPI отделов на системном уровне (точно ли у нас KPI отделов не противоречат друг другу?) ✅проводить командные сессии для руководителей разных направлений и обсуждать на них не только общие цели, но и то, как нам выстраивать взаимодействие через процессы и коммуникацию. Создать общие принципы взаимодействия - что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого отдела, а что – точно не делаем? Как мы создаем вместе культуру обратной связи, например? ✅обучать руководителей и сотрудников четкой и ясной коммуникации на всех уровнях (со своими командами, с другими руководителями, со своими руководителями). ❗️Для этого всем важно учиться управлять своим эмоциональным состоянием и ясностью мышления. ✅обучать руководителей управленческим хардам, особенно - управлению изменениями (вызовы экономики будут требовать от бизнеса быстрых решений и внутренних изменений, и именно руководители станут проводниками этих изменений в компаниях – и команды либо переживут эту турбулентность, либо утонут во внутреннем неуправляемом хаосе) ✅обучать руководителей управлению конфликтами (по данным исследования СберУниверситета, 80 % конфликтов в российских компаниях находятся на среднем или высоком уровне эскалации, то есть затягиваются во времени и отвлекают от рабочих задач топ-руководителей) Очень часто мы недооцениваем значение кросс-функциональной коммуникации, потому что нам кажется, что «Разговаривать ведь все умеют»(спойлер: НЕТ😁). Но из-за того, что мы все с разным опытом и разными представлениями о мире, договориться об одном и том же иногда очень сложно. Поэтому важно обращать на это сфокусированное внимание и учиться договариваться о ключевых действиях, а не просто тратить время на разговоры🙌🏻

Что говорить команде в турбулентные и сложные времена? Никто не просит лидера быть мотивационным спикером для своей команды и каждый день кричать «Вы сможете!» на планерках. В моменты неопределенности и турбулентности от лидера ждут ясности и последовательности в словах и действиях – в первую очередь. И этот отрывок Тед Лассо - это хороший пример, как разговаривать с командой, соединив и немного вдохновения, и признавая непростую реальность в моменте. Важно и уметь признавать неприятную реальность, и видеть свет в конце тоннеля, чтобы вести за собой🙌🏻 #кинокоманды P.s. Друзья, спасибо за ваши реакции на эту экспериментальную рубрику, ваши лайки здесь и в нельзяграмме❤️‍🔥 В новом году у нас буду новые герои и новые типы лидеров🚀