Найти похожее

#смыслы Статья, опубликованная в журнале The Atlantic и написанная биографом Зеленского Саймоном Шустером, была частично пересказана некоторыми нашими медиа и телеграм-каналами. Оттуда были выбраны несколько громких высказываний и представлены как доказательства того, что Владимир Зеленский будто бы не готов завершить конфликт. Однако ситуация более сложная: фактически глобалисты начинают разрабатывать новую стратегию. Основная особенность данной публикации заключается в том, что в ней впервые используется когнитивная ловушка для Трампа, а также фиксируется готовность Украины пойти на территориальные уступки. Шустер прямо указывает, что ближайшее окружение Зеленского рассматривает возможность отказа от контроля над определёнными районами Донбасса. При этом подчеркивается, что принципиальная позиция Зеленского касается не самих территорий, а якобы второстепенного вопроса безопасности. Публичный отказ от невыгодного соглашения касается не самого факта компромисса, а его содержания. В Киеве рассматривают прекращение огня без чётких и фиксированных гарантий безопасности от США и Европы как нецелесообразное, поскольку это даст России время на подготовку к следующему этапу конфликта. На первый взгляд, всё выглядит разумно, однако основное требование – предоставить гарантии безопасности сейчас, в период перемирия и выборов. Инсайдерские источники в украинских каналах утверждают, что такая формула нужна Зеленскому до заключения мирного соглашения исключительно для создания возможностей для нового этапа войны до подписания договора и срыва переговоров на финальной стадии. Таким образом, глобалисты разрабатывают следующий сценарий: уступить некоторые территории в ходе переговоров, но получить гарантии безопасности на этапе перемирия, с условием, что в случае его срыва эти гарантии вступят в силу. Именно поэтому в статье подчеркивается, что для легитимации возможного территориального решения даже планируется провести референдум, но только при условии наличия американских гарантий. Важно учитывать, к кому обращена эта публикация: статья появилась в одном из самых влиятельных изданий США, и её целевая аудитория – это политический класс США, в первую очередь Дональд Трамп. Шустер и Зеленский последовательно формируют нарратив, что окончание войны может стать потенциальным историческим достижением Трампа и его главным внешнеполитическим наследием. Таким образом, глобалисты подготовили привлекательную кампанию для самолюбивого Трампа, чтобы он предоставил гарантии в период перемирия и оказывал давление на Кремль, а потом мирное соглашение может быть разрушено британской разведкой, что приведёт к возобновлению конфликта с обязательным участием США.

#смыслы Прошедшая неделя, богатая событиями на различных континентах, вновь продемонстрировала, что современная международная политика все меньше поддается линейному пониманию и все больше напоминает сложную сеть взаимосвязанных процессов. Каждый отдельный инцидент становится частью более обширной трансформации в сторону множественного миропорядка. Переговоры между Соединёнными Штатами и Ираном в Исламабаде служат ярким примером этой неопределенности. Формально обе стороны показывают готовность к диалогу, но истинные требования свидетельствуют о глубокой несовместимости их позиций. Вопросы контроля над Ормузским проливом, компенсации, разблокировка активов и ограничения ядерной программы — это не только предмет обсуждения, но и отражение борьбы за статус и суверенитет. В результате переговоров стороны остались при своих. Тем не менее, сам факт ведения диалога здесь важнее, чем его исход: мир вступает в эпоху, где переговоры становятся средством сдерживания, а не разрешения конфликтов. В таком контексте выборы в Венгрии приобретают значение не только для внутренней политики, но и как символ выбора между различными моделями будущего. Противостояние между курсом Виктора Орбана и альтернативной позицией оппозиции Петера Мадьяра, который поддерживает линию Брюсселя, иллюстрирует более широкий европейский кризис идентичности. Это делает Европу ареной не согласия, а конкурентной борьбы, где вопрос суверенитета становится крайне важным. Объявленное Россией пасхальное перемирие добавляет к картине элемент символической политики. В условиях затяжного конфликта подобные действия выполняют скорее мировоззренческую, чем военную функцию, апеллюя к идее о возможности диалога даже в условиях глубокой конфронтации и позволяя гражданам с обеих сторон фронта отметить праздник. Однако краткосрочный характер перемирия подчеркивает: символы пока не могут восполнить отсутствие политической воли. В то же время, технологический аспект мировой конкуренции проявился в успешной миссии американского корабля «Орион». Освоение космоса вновь становится полем соперничества, но теперь не в контексте холодной войны, а как элемент долгосрочной стратегии человеческого присутствия за пределами Земли. Космос становится метафорой будущего — областью, где государства конкурируют не только за ресурсы, но и за право устанавливать правила. Наконец, события в Великобритании подчеркивают обратную сторону глобализации, а именно рост локальных идентичностей. Усиление позиций партий, выступающих за независимость в Шотландии и Уэльсе, свидетельствует о том, что даже устойчивые государственные структуры подвержены внутренним разрушениям. Центробежные тенденции становятся не исключением, а новой нормой, и Великобритания оказывается в самом центре этих процессов. Если рассмотреть все эти события в едином контексте, становится очевидно, что мир теряет свою иерархическую структуру с единственным центром власти. Он дробится на множество уровней, начиная от глобальных переговоров до региональных идентичностей и технологических инициатив. В этом смысле многополярность — это не просто геополитическая концепция, а философия современности, где устойчивость достигается не путем доминирования, а благодаря балансу конкурирующих сил и смыслов. В целом, представленные события показывают, что мировой порядок больше не может быть описан в терминах единого центра власти. Через конфликты, переговоры, технологические прорывы и внутренние трансформации государств формируется многополярная реальность, в которой различные центры влияния сосуществуют, конкурируют и одновременно ограничивают друг друга.

Лет 10 назад, когда я говорила про дружбу компаний с клиентами , про пиар как диалог и инструмент укрепления доверия, многие , если не сказать все, крутили у виска и говорили мне слезть с дохлой лошади Были собственники бизнеса, кто признавал мою Правду, но пиариться не видели смысла , так как все было хорошо и так Сегодня пиар и личный бренд собственника - стратегический маркетинговый инструмент Без этого бизнес проигрывает, сдувается, чахнет Нет энергии, энергии от аудитории Сегодня на эту тему буду говорить на Форуме Реформа #смыслы

Смыслы и ценности: почему дружба с клиентами — это самая выгодная инвестиция ❓В чем вы видите смысл дружбы и партнерства с клиентами? Смысл дружбы и партнерства с клиентами — в объединении по смыслам и ценностям. Сегодня, в эпоху профицита товаров и услуг, клиенты выбирают не просто бренд, а личность, стоящую за ним. Время — наш самый важный ресурс, и люди стремятся выбрать «своих», тех, с кем совпадают по идее и ценностям. Это больше, чем просто потребление. Главной валютой становится доверие, которое мы выстраиваем, давая друг другу больше, чем ожидается. Клиент, объединенный с нами ценностями, становится амбассадором бренда. Он создает партнерский пользовательский контент, который является самым эффективным способом построения долгосрочных отношений. ❓Где та самая грань, когда клиент просит вас дать ему все как подарок? Подарки дарятся по желанию, а не по требованию. Если клиент просит подарок, это уже манипулирование и признак отсутствия глубинного соединения по ценностям. Клиент, с которым вы прошли «отсев» по смыслам, никогда не будет выпрашивать дар. Он будет благодарен за неожиданный подарок, поскольку ценит сам факт вашей дружбы и взаимодействия с брендом. Граница проходит там, где мы сами хотим сделать клиенту приятное, и там, где клиент пытается нас использовать. Это вопрос взаимного уважения. 📌Наша задача — объединяться с сильными и фокусироваться на своих действиях, на качестве, а не количестве партнерств. ❓Есть ли у вас кейсы выгодного партнерства с клиентами? Безусловно, выгодные кейсы есть. Бренд одежды "Джона" Наталья Кальмова. Я пришла как клиент, но, увидев глубину ценностей собственника, предложила интервью. Наша дружба длится три года. Я стала постоянным клиентом и по сути амбассадором. Наталья уже не однократно участвовала в моих проектах как партнер или как клиент. Валерия Кобракова (компания Антарес Систем). Отношения начались с сотрудничества в бизнес-сообществе и переросли в партнерство. Кульминацией стало то, что мы вместе учредили Ассоциацию аутсорсинговых компаний Юга, построенную на принципах дружбы («Сделай так, как ты сделал бы для себя»). Ещё один пример дружбы - Дмитрий Гончаров, предприниматель. Дмитрий много раз помогал мне с созданием сайта и новыми технологиями . Техническая поддержка моего бизнеса . Сегодня зарождается дружба с маркетинговым агентством Светланы Акстинас , маркетологом - стратегом, как раз чего не хватало мне как пиарщику . И знаете , я с удовольствием рекомендую своих бизнес - друзей . Рекомендации и пользовательский контент работают лучше рекламы . Я знаю , что скажут некоторые, читая эти строки, что нельзя дружить в бизнесе. Соглашусь, есть такое мнение, но результат зависит от правил, законов , которые вы установили . Важно, чтобы принцип WIN-WIN отрабатывался на уровне ощущений и четких бизнес-процессов. А сегодня эпоха ценностей, эпоха смыслов. Нам придется учиться дружить Есть такая мудрость: «Хочешь идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — иди вместе». И вот пройти вместе — это как раз то самое соединение ценностей. Меншикова про пиар #смыслы

19.05.25 Диалоги о смысле работы. Часть 20. "Объединять людей вокруг общей цели" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 19 интервью вы сможете найти по #смыслы Тимур Рамазанов - Директор, Руководитель практики "Операционные модели" Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? В ЭКОПСИ я управляю практикой «Операционные модели». Мы делаем проекты по реинжинирингу систем управления, оптимизации бизнес-процессов, оргструктуры. Я включен в продажу, архитектуру и управление проектами такого типа. Что такое операционная модель? Это такая модель, которая позволяет на одной картинке показать, как устроен бизнес. Чем мы занимаемся и как это делаем. Это попытка выровнять всех людей внутри вокруг общей цели и взаимодействий для ее достижения. Если бы ты рисовал нашу компанию, ЭКОПСИ, на одной картинке, что бы на ней было? В ней были бы команды (практики), куда приходит поток клиентов, который появляется благодаря бренду и усилиям Аккаунтов. Каждая практика - это предприятие со своей специализацией. А ЭКОПСИ в целом - это платформа, сообщество практик. Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? Объединять людей. Для меня всегда было важно – объединять людей вокруг общей цели, становиться командой. Но это не про тимбилдинг? Да, не про него. Организация - это живой организм. Если органы работают отдельно друг от друга – организм страдает. Для меня объединение – это помочь людям в организации, чтобы они осознали общую цель и настроили взаимодействие так, чтобы они все могли получать лучший результат и реализовать себя. Что этот смысл для тебя означает? Почему он для тебя важен? Я человек одновременно ищущий и амбициозный. Даже когда я раньше работал в корпорации, у меня было много своих проектов. А сейчас у меня (помимо консалтинга) есть своя компания в сфере сельского хозяйства. Еще я работаю над идеей стартапа. Хочется все успеть. И неэффективность в такой ситуации раздражает. Когда работа стопорится из-за несогласованности. Я работаю и над собственной эффективностью, и над эффективностью своих бизнесов. Откуда этот смысл взялся, почему он у тебя именно такой? Он всегда был таким или менялся? Я долго работал в нефтегазовой компании. Там главным было – четко выстроить бизнес-процесс. А дальше в полувоенной культуре – люди под него подстроятся. Потом я стал HRD в телекоме, и там все было с точностью до наоборот. Все было основано на культуре и взаимодействии, на людях, а не на процессах и регламентах. На стыке этих двух опытов я понял и как выстраивать процесс, и как управлять командой, склеивать это вместе. Первый драйвер – про целеполагание и мотивацию. Второй – про процессы и взаимодействие. И третий – про людей, их качество и особенности. Я довольно упорный. Если берусь – делаю, пока не будет результата. Например, мое фермерское хозяйство. Пока мы в убытке, находимся на инвестиционной фазе. Но я верю в цель, исследую проблемы и решаю их. Складываю этот паззл уже четвертый год. И сейчас, похоже, все получается. Но три года убытков нужно было прожить. Приходилось постоянно анализировать, менять процесс и перестраивать операционную модель. От чего к чему ты пришел в своем фермерском хозяйстве? У меня было 300 Га земли, не было техники, команды и опыта. Мы арендовали технику, брали подрядчиков. Они все делали плохо и дорого. Это было уроком. Пришлось покупать свою технику и учиться. Я обучился на агронома и еще взял агронома в команду. Привлек дополнительные инвестиции, купили технику. Мы попробовали снова. И увеличили площадь до 1100 Га, повысили ставки. Получилось лучше. Но все равно был убыток. В этом году мы перестроили и состав культур, и работу с удобрениями, сделали более консервативный бюджет и усилили команду. Ждем результата.

28.04.25 Диалоги о смысле работы. Часть 19. "Нащупать и воплотить амбицию" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 18 интервью вы сможете найти по #смыслы Сергей Минин - Партнер, Руководитель практики "Стратегический консалтинг" Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? Я руковожу практикой Стратегического консалтинга в ЭКОПСИ. Помогаю клиентам принимать важные управленческие решения. Чтобы они были обоснованы (проанализированы, просчитаны), и было понятно, каких целей они помогут достичь и как именно мы будем это делать. Сейчас турбулентное время. Не все верят в стратегию. Как ты с этим работаешь? Да, жизнь не становится легче, и стратегическая функция подстраивается под это. Для современной стратегии характерна постоянная разработка, тестирование и запуск различных стратегических инициатив. Это нормально – пытаться быть более гибкими: «стратегирование», а не проработка «на века». Но стратегировать нелегко, и мы помогаем этому научиться: внедряем подходы, которые упрощают, технологизируют эту работу. Кроме того, можно заниматься стратегией, помимо ее разработки как документа. Много завязано на качество процесса принятия бизнес-решений. Грамотно подготовить решение – это стратегическая работа. Мы помогаем улучшить механизм выработки, принятия решений в организации, повысить качество этих решений. Также мы выстраиваем механизм их реализации и контроля, внедрения изменений. Это востребовано в любые времена, потому что топ-менеджеры ежедневно принимают решения, которые должны конвертироваться в результат. Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? (коротко) Это про воплощение в реальность амбициозных замыслов клиента. Помогать клиентам нащупать амбицию и пройти до ее реализации. Обоснованно сформулировать и внедрить – получить результат, создать то, чего не было до тебя. Откуда этот смысл взялся, почему он у тебя именно такой? Смыслогенезис – сложная штука. Будучи ребенком, я жил в среде принятия реальности в том виде, как она была дана. Под нее надо было подстраиваться, ее нельзя было всерьез изменить. «Мы простые обыватели, а не те, кто может что-то менять». Но у меня всегда было желание стать тем человеком, который что-то может поменять. Обычно такие люди идут в политику или в предприниматели Мое становление пришлось на 90-е. Мир стал тогда многоцветным, и это было здорово (хотя было и много страшных вещей в тот период). Лидерами изменений тогда были предприниматели, они меняли этот мир, создавали новое. И, конечно, мне очень хотелось быть предпринимателем, хотя я корпоративный человек и, думаю, хорошо, что всерьез я этим не занимался. В 2001 году я вернулся в родной Петербург после стажировки в Финляндии, начал искать что-то интересное. Нашел лекции, которые читал Петр Щедровицкий, тогда его команда помогала создавать ЦСР Северо-Запад, разрабатывать концепцию развития СЗФО. Сходил на несколько его лекций и заинтересовался консалтинговой работой. Но для меня в его методологии многое было «слишком»: некоторые активные участники, как мне тогда казалось, отрывались от реальности, а мне же хотелось решать практические задачи. Я не стал методологом, а выбрал для себя бутиковый консалтинг для финских компаний, которые тогда массово выходили на российский рынок. Еще я проходил практику на госслужбе, но в те годы в ней скорее разочаровался. Консалтинг мне оказался ближе.

17.04.25 Диалоги о смысле работы. Часть 18. "Чтобы жизнь людей на предприятиях стала лучше" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 17 интервью вы сможете найти по #смыслы Артем Миронов - Директор, Руководитель практики "Операционная эффективность" Расскажи о своей работе – чем ты занимаешься, в каких ролях? Я занимаюсь операционной эффективностью предприятий. За время работы в ЭКОПСИ дошел от роли исполнителя до руководителя проектов, архитектора и руководителя профильной практики. Что такое операционная эффективность? (ОЭ) То, как предприятие работает и то, как оно преобразует ресурсы и информацию в конечный продукт для клиентов. ОЭ – про то, чтобы преобразовывать эффективно, достигать лучших результатов меньшими усилиями. Например – про снижение операционных или инвестиционных затрат, про повышение производительности труда через увеличение объемов производства, снижение численности, или и то, и другое вместе. И про развитие производственных систем – как выстроить систему, чтобы предприятие самостоятельно, без консультантов повышало свою эффективность. Также занимаемся трансформацией ТОиР и оптимизацией закупочной деятельности предприятий. Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? (коротко) Хочу помогать предприятиям работать более эффективно. Причем не только для акционеров или топ-менеджмента, но и для рабочих. Чтобы жизнь и работа людей на предприятии стала лучше. Так бывает, что проект заказали, но сами заказчики не очень вовлечены. Я стараюсь для своей команды позиционироваться со стороны вовлеченного заказчика. Даже если его нет – я его замещаю и проект получается делать хорошо. Постепенно и сам заказчик вовлекается – видит, что мы не только слайды хорошо рисуем, но и глубоко и детально прорабатываем мероприятия, что позволяет получить результат на практике. Можешь привести пример результатов на практике? Например, повышение эффективности на горно-обогатительном комбинате. Разработали мероприятия по увеличению производительности труда на 12,5%. В терминах денег это дало экономический эффект более 550 млн. руб. в год. Как вы это сделали? Посмотрели на то, как сейчас организованы процессы. И предложили, как можно изменить эти процессы, чтобы делать тот же объем, но с меньшими затратами. Разработали более 100 инициатив – от изменения графика и маршрута движения автобусов до внедрения машинного зрения. А у нас в ЭКОПСИ ты бы что поменял для увеличения ОЭ? Нужно продолжать усиливать аналитику данных, развивать эту экспертизу. Сейчас цифровой век и промышленность. И на основе данных можно быстрее строить и проверять гипотезы, чем только выходить на рабочее место и наблюдать по старинке. Быстрее давать клиенту ценный результат. Откуда этот смысл взялся, почему он у тебя именно такой? Я из династии нефтяников. Все детство слушал разговоры родителей о работе, и не сомневался в том, куда дальше пойду. Отучился, устроился в нефтегазовую компанию. Там у меня всегда было желание участвовать в разных проектах, направленных на развитие предприятия, участвовал в крупных инвестиционных проектах, в проектах по цифровизации производства, дорос до заместителя начальника цеха. Переходя с проекта на проект, я занялся как раз повышением ОЭ. Посмотрел на работу приглашенных консультантов и понял, что хочу примерно этим заниматься - создавать улучшения. В дальнейшем я увидел, что мой опыт слишком узко отраслевой. Поэтому из нефтянки перешел в металлургическую компанию начальником отдела развития процессов управления. А уже оттуда перешел в ЭКОПСИ.

14.04.25 Диалоги о смысле работы. Часть 17. "Реализовать потенциал и разгрузить от рутины с помощью цифровых технологий" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 16 интервью вы сможете найти по #смыслы Валерия Куропаткина - Директор, Руководитель практики HR-Tech Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? У меня несколько ролей и на рынке HR-Tech в целом, и внутри компании. На внешнем рынке у меня роль интегратора: я работаю, с одной стороны, с клиентами, направляю их, защищаю их интересы, реализую проекты с ними и для них. А, с другой стороны, сотрудничаю с представителями различных IT-платформ, представляю их решения, помогаю некоторым из них развиваться и выстраивать стратегию. Я сейчас себя чувствую «зеркалом, которое собирает много хаотичных лучей со всех сторон»: и от клиентов, и от вендоров, и от команды - и преломляет это всё в проекты. Часто выступаю в роли, как бы амбициозно ни звучало, просветителя – про цифровые решения, платформы HR, их внутреннюю кухню и эту экспертизу. Помогаю сторонам находить общий язык, например – руководителям, HR и ИТ. А внутри ЭКОПСИ – я лидер практики HR-Tech и, при этом, регулярно выступаю и экспертом, и руководителем проектов, и маркетологом. Развиваю свой небольшой бизнес. Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? Он проистекает из моего смысла жизни – прожить не зря, оставить вклад в этом мире. Изначально меня драйвит цель сделать людей эффективнее, помочь им оказаться на своём месте, заниматься интересными именно им задачами, найти некие лайфхаки, чтобы всем было жить увлекательно. Соответственно, зажигает всё, что помогает в достижении этой цели. Когда-то для меня этот смысл приземлился в нейро- и поведенческую экономику. Я предполагаю, что глубже понимание психофизиологических особенностей людей, поможет выстроить жизнь и работу более эффективно, с большим удовольствием. Сейчас я по той же причине переключилась на сферу цифровизации, и она для меня тоже про эффективность и прогресс. Я верю, что с помощью цифровых технологий (в том числе и в части управления персоналом) можно лучше реализовать потенциал людей и разгрузить их от рутины. И для этого нужно поменять эту сферу к лучшему. Вижу, что, благодаря своей роли на рынке, могу внести свой вклад в развитие всей индустрии HR-Tech. А что нужно менять в этой индустрии? В HR-Tech очень много пробелов сейчас. В этой сфере нет человеческого лица. Есть сложные процессы и проекты. Многие клиенты не хотят работать с автоматизацией (непонятно, тягомотно, результат неочевиден) или относятся к ней поверхностно (не прорабатывают собственные процессы, неразбочиво выбирают платформы, пренебрегают ТЗ). Вендоры часто ведут себя неэкологично – в погоне за долей на рынке много обещают и не делают, проваливают проекты, не фокусируются на результате. Пока это достаточно турбулентный и незрелый рынок. А есть положительные примеры? Крутые примеры рождаются из синергии хорошей методологии и ее автоматизации. Когда клиент не страдает технооптимизмом и понимает, что именно он хочет и какие ресурсы требуется вложить с его стороны. А представитель платформы вникает в суть и цель того, что разрабатывается. В действительно интересных проектах автоматизация – это не просто про заполнение автоматизированных форм, а про то, чтобы система, забрав на себя процесс, сделала его проще, интерактивнее и интереснее для пользователя, дала аналитику, ясность. Действительно хороший проект - не столько про автоматизацию как таковую, а про результат и для компании, и для конечного пользователя.

1.04.25 Диалоги о смысле работы. Часть 16. "Распаковывать силу" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 15 интервью вы сможете найти по #смыслы Камилла Мантаева - Партнер, Руководитель практики Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? Я партнер, последние два с лишним годом руковожу практикой Центр оценки в ЭКОПСИ. И более 20 лет занимаюсь оценкой людей. Управляла разными проектами от мелких, до масштабных, на всю страну. В роли руководителя мои фокусы – команда (чтобы люди были, чтобы им хотелось и моглось хорошо работать). Экспертная оценка одно из консервативных направлений, но здесь есть поле для и для инноваций, и для улучшения того, что уже есть. И это тоже моя ответственность. Ну и продвижение, маркетинг – большая часть моей работы Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? Думала. Это нетривиальный вопрос. Больше 20 лет, и мне не скучно в оценке... Мне это по-прежнему интересно Что интересно? Мне интересно… распаковывать силу людей. Это такая штука – мы ведь, оценивая, понимаем про людей разное – и хорошее, и плохое, и таланты, и деструкторы. Где в этом сила? Вроде как очевидно, что в талантах и прочих достоинствах. Да, но есть нюансы. Во-первых, надо знать, что мешает проявиться, то есть как именно ограничения ограничивают. Кроме того, нельзя в полной мере проявить свою силу, даже если у тебя яркие таланты, когда не видишь и не принимаешь своей «тени». А иногда, как бы это парадоксально не звучало, в тени и кроется главная сила. И в работе людей это неизбежно отражается. Да, мы оцениваем обычно по критериям – компетенции, роли, потенциал, способности, мотивация и т.д. – но за любой системой критериев всегда есть человек, личность. И помочь человеку прикоснуться к своей силе – очень ценная возможность, которую дает мне моя работа. Если смотреть шире – экспертная оценка всегда производится под задачи организации-заказчика. И помогать распаковывать силу организации – очень крутая задача. Помочь увидеть: вот здесь – наши люди сильны, а вот здесь – пока нет. Это мы можем делать успешно, а то – еще нет, нужно меняться. Часто мы подсвечиваем по результатам оценки, что есть системные факторы, тормозящие развитие и проявленность сотрудников в работе. К примеру, компания рассчитывает на высокую проактивность и творчество, при этом стиль управления, который транслируют оцениваемые руководители – жесткий, доминантный. Тут надо разбираться, что действительно важно, в чем сила для конкретно этой организации – в творчестве, или все – таки в исполнительской дисциплине. И таких историй, на самом деле, очень много. В чем твоя сила? Знаешь, я много лет работала экспертом в оценке и руководителем проектов, но не шла в управленческую карьеру. Ты выстраиваешь проект, организуешь и проводишь оценку, выносишь экспертные суждения, в определенной степени влияешь на судьбу людей – это очень важно и ответственно, это приносит конкретную ценность заказчику. Это непростая работа, и физически, и эмоционально, и психологически. Но она позволяет обходиться без публичности, оставаться «в домике». И мне так было комфортно. Выйти из этого домика – оказалось для меня непросто. Но чем больше я себе позволяю проявляться вовне, тем больше драйва ощущаю. Мне всегда было интересно учиться и учить. Но раньше я делала это камерно. А сейчас – есть возможность быть услышанной многими. Но нужно было дорасти до этого. Мне долго казалось, что «все знают то, что я знаю», это-же такие очевидные вещи. Есть еще такое распространенное (ложное) мнение, что «точно оценивать людей может каждый». Сейчас я понимаю, что мне есть что сказать, и мне интересно говорить, интересен взаимообмен с аудиторией. А еще мне нравится заниматься своей командой, растить ее, вдохновлять – и расти и вдохновляться вместе с ней.

26.03.25 Диалоги о смысле работы. Часть 15. "Разглядеть льва" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 14 интервью вы сможете найти по #смыслы Любовь Шокина - Директор по консалтингу, Руководитель практики Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? У меня две роли – лидерство практики, и работа с клиентами. В первой роли занимаюсь выращиванием звезд. И помогаю сделать так, чтобы их идеи меняли мир и приносили деньги компании. А во второй роли я партнер клиента – помогаю ему иногда из человеческой, иногда из экспертной роли. Меня увлекают системы управления. Люблю их наблюдать, и улучшать. Что ты понимаешь под системами управления? Это набор некоторых правил и принципов, законов, по которым нечто управляется. Звезды, меняющие мир – это серьезная подача. Получается? Мне кажется, что да. На маленькой дистанции трудно что-то всерьез поменять. Но я вижу, как мои люди растут, и придумывают новые крутые штуки. Это здорово. Я смотрю на львенка и вижу в нем льва. В какой-то момент он или она сам начинает видеть льва в себе. И быть львом. А если он или она какое-то менее амбициозное животное. Будешь с ним возиться? Да. Иногда это мое ограничение. Иногда человек ко мне приходит с мыслью уйти от нас и попробовать себя где-то еще. Я помогаю ему понять – что «мое» или «не мое». Найти место, где он сможет делать то, что на что он способен, что нравится по-настоящему. У меня был сотрудник, который ушел разводить карпов. Или в ИТ ушел человек потому, что "там футболки и смузи" Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? Помогать людям встречаться со своей настоящей страстью и талантом и воплощать это в жизнь. Мне нравится идти рядом. Я люблю альянсы, преумножающие силы. Когда один плюс один равно три. Например, с Гришей Финкельштейном у меня это получается. Я отвечаю за команду, а он дает смелое видение и эксперимент. Я делаю так, чтобы один из десяти экспериментов сработал, воплотился. С ним довольно малое количество руководителей проектов без такой поддержки способны это делать. Помню, как он мне отдал мой первый проект. Ноль опыта, ноль поддержки, полная свобода и ответственность. Я тонула, и утонула – бы, но он меня поймал, когда «уже почти все». Спас проект. Обычно люди в такой момент демотивируются и могут уйти. Но тут появляюсь я, которая создает им ступеньки, чтобы они нормально росли и делали очень крупные и сложные штуки. Без Гришиного вызова и моей поддержки они бы туда никогда не добрались. И то нужно, и другое. Звучит как будто ты компенсируешь управленческие недостатки коллеги. Это не так? В этом примере, отчасти да. Но у ярких, талантливых людей всегда есть недостатки и слепые зоны. Другой пример – мне достался человек в команду. Начала интересоваться, что ему нравится. Он тогда не очень результативно работал, и думала, его мне отдали, чтобы уволила. Но я докопалась, что ему интересно. У него свой бизнес (он там гендиректор), ему нравится интернет-маркетинг. Он в этом лучший, но зачем-то у нас стал аналитиком. В итоге у него родилась «Мера» - продукт по лидогенерации в рекрутменте на стыке нашего бизнеса и его страсти. Я верю в этого человека и в этот продукт. Через год точно будет отличный объем. А тебе самой, для себя хочется чего-то достичь? Или достаточно, чтобы другие рядом расцветали? Сейчас второго для меня достаточно

21.03.25 Диалоги о смысле работы Часть 14. "Безопасность, как бизнес-результат" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 13 интервью вы сможете найти по #смыслы Сергей Винник - Директор по консалтингу, Руководитель практики Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? В ЭКОПСИ я директор по консалтингу и руководитель практики «Безопасное производство». Наша практика развивает безопасность во всех проявлениях – промышленная, пожарная иная. Помогаем клиентам решить проблемы и достичь нужных им показателей: по травматизму, авариям, инцидентам. А о моих ролях – можно использовать образы через призму ценностей нашей компании - «Интеллектуальный бульон» и «Масштабные проекты, приносящие пользу». Первая моя роль похожа на роль шеф-повара. Делаю так, чтобы «бульон» в моей области был наваристый и вкусный для клиента. Дровишек подкинуть, следить, чтобы ребята мои не выгорели. Чтобы бульон не сбежал и не затушил костер. Соли чтобы было в меру. А вторая – роль архитектора, через призму «Масштабных проектов, приносящих пользу» – мы буквально, физически меняем жизнь людей. По результатам одного нашего проекта на крупнейшем предприятии - уже два года без смертельных случаев. Я понимаю, что мы в этом помогли. Это меня драйвит Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? (коротко) Сделать безопасность не вещью в себе, а эффективным инструментом достижения показателей бизнеса. Я понимаю, сколько «тапок» в меня может полететь. «Жизнь людей – главное! Как можно тут о бизнесе говорить?!» итп. Но любой бизнес существует, чтобы производить продукцию для клиентов и получать прибыль, хотя бы для того, чтобы платить зарплату. И тут мы сталкиваемся с множеством лжи и двойных стандартов вокруг темы безопасности. Например, на одном из мероприятий спикер мне попенял «как так, у нас ценность Безопасности на каждом углу!». Но мне повезло, я до этого побывал на одном из их предприятий. И я увидел, насколько эти слова (лозунги) и дела расходятся. Я им сказал тогда: «давайте будем честны друг с другом. Согласимся, что нужна та безопасность, которая в реальных полях, а не на флагах и в лозунгах?». Вроде очевидная вещь. Любой разумный человек на словах согласится. Но как это реально сделать? По-настоящему, как? Вот на этот вопрос я с коллегами и ищу ответ. И смысл в этом. Дать конкретный ответ и помочь – это действительно сделать. Воплотить А почему люди врут про безопасность? Дистанция власти – боязнь, что за твои слова или действия, не разбирая прав ты или виноват – ты пострадаешь, или твои люди. Вторая – функциональные колодцы. ОТ и ПБ - другая функция. Люди не понимают, как именно они влияют. Третья проблема – вытекает из первых двух. Закрытость сотрудников. Если что-то можно не сказать, об этом не скажут, чтобы не вызывать последствия. Сочтут «работой безопасников», а не своей лично. Главная причина – страх. Страх быть наказанным, непонятым, страх, что к тебе будут плохо относиться, или загрузят пустой бюрократической работой. Можно ли обойтись совсем без страха? Людям должно быть страшно нарушать? Или не должно? Когда созданы все условия, чтобы не нарушать – нарушать должно быть страшно. Если есть надземный переход – должно быть страшно идти через шесть полос в неположенном месте. Это правильный страх. Но если условий нет, они не созданы – тогда неправильный страх и возникает Есть компании, где практически совсем нет неправильного страха, а есть только правильный? Да, но их пока мало

17.03.25 Диалоги о смысле работы Часть 13. "Атмосфера и польза" Лонгрид. Продолжение интервью с коллегами из ЭКОПСИ о персональных смыслах нашей работы. Предыдущие 12 интервью вы сможете найти по #смыслы Елена Трдатьян - директор по консалтингу, менеджер по работе с ключевыми клиентами Расскажи о своей работе - чем ты занимаешься, в каких ролях? Создаю атмосферу, в которой хочется находиться) А если серьезно – в ЭКОПСИ я эккаунт менеджер, развиваю крупных клиентов. А вторая моя роль – веду конференции и стратегические сессии для компаний. А что значит – создаю атмосферу? Делаю так, чтобы людям было легче, приятнее, комфортнее, чтобы лучшие идеи возникали. Найду нужные слова. Где-то пошучу или расскажу историю. Стараюсь с каждым говорить на том языке, который понятен. И люди расслабляются, и мысль свободнее движется, и действия совершаются. Например, на конференции сидят участники, «затянутые в галстуки», решают стратегические вопросы, а мне хочется в том числе и легкости добавить в процесс обсуждения. Результат важен, но не менее важно, в какой атмосфере эти результаты достигаются. Как для тебя сейчас звучит смысл твоей работы? (коротко) Находить оптимальные решения, которые полезны клиенту. Предложить сочетание продуктов или сервисов, которое поможет задачу клиента решить. Где-то связать заказчика и правильных экспертов, подобрать нужную команду проекта. Отследить, что все элементы паззла сложены и действительно работают на результат. Как ты знаешь, что решение оптимальное? Клиенту надо из точки А прибыть в точку Б за Х времени, потратив не более Y денег. В каждой задаче есть свой оптимум. Но оптимумом является только то, что клиент может реализовать в своей работе. Чтобы не получилось, как в анекдоте, «мыши станьте ежиками». А если оптимум некомфортный? Тут надо напоминать себе – а зачем вообще мы это делаем? Например, в качестве результата клиент хочет получить прозрачную и управляемую оргструктуру компании. Да, оптимальное решение не будет приятным или простым – в том числе, с кем-то из сотрудников придется расстаться, кому-то поменять должность, не могут быть все 100% персонала довольны в таком проекте. А это потребует от топ-руководства принятия кардинальных решений и следования им, для которых нужны и сила воли, и последовательность. Но когда мы видим, что в результате этого решения численность компании стала соразмерна поставленным целям, а не раздута, бизнес-процессы стали выполняться быстрее и проще, а себестоимость снизилась – ну вот понятно, для чего «вся песня писалась». И вот в этом моя роль – чтобы держать фокус на результате, а для более гладкого процесса изменений - сглаживать углы. Пример из жизни: мы все ходим к стоматологу, согласитесь, не самый приятный процесс, даже с современными технологиями. И вот в одной клинике была врач, и я старалась всегда записаться именно к ней. Потому что она обязательно успокаивала «Вот еще чуть-чуть осталось, котик, потерпи». И как-то легче процесс лечения проходил для меня.