ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

И вчера в сети-которую-нельзя называть я оставляла опрос "Умеете ли вы разговаривать о важном для себя?", и 91% честно признались, что "Есть темы, на которые сложно разговаривать". Очень хорошо это понимаю и наблюдаю уже несколько лет, как самым продвигающим к эффективности в команде становится именно этот навык и сотрудников, и руководителей. Поделилась в небольшом видео как раз о своем опыте и о том, что очень важно делать в команде

Два дня я провела на форуме Разговоры про бизнес-партнерства. Два дня очень живых историй о том, как выстраивать партнерские отношения с собой, с партнерами по бизнесу (и это не только те, с кем ты создаешь его), с людьми в своей команде (кстати, после прошлогоднего такого мероприятия я писала вот этот пост про отношения в команде). Истории из разных сфер и с разной степенью и успешности и неуспешности результата. И если очень коротко рассказать - а о чем мероприятие? - то про умение разговаривать и договариваться с людьми, с которыми ты можешь создать что-то классное и полезное, при этом самому развиваться как профессионалу🙌🏻

Заметить и остановиться или Осознанность в команде На этой неделе было много встреч и разговоров со студентами-тренерами и с клиентами в коучинге, суть которых была о том, как важно вовремя остановиться. Я вспомнила свой старый пост про осознанность, и про то, что это очень конкретное, четкое и логическое понятие, а сейчас еще и вполне прокачиваемый навык. Его хорошо иллюстрирует история в картинках этого поста из книги по системному мышлению🙌🏻 Осознанность руководителя, да и любого человека в команде – это про умение замечать свои мысли, эмоции и действия ➡️ осознавать их причину и их последствия на процессы/людей вокруг ➡️ и принимать решения исходя из этого причинно-следственного понимания, заодно принимая и ответственность. Вовремя заметить, что эмоции накрывают с головой, и ты уже не контролируешь себя и свои действия Вовремя заметить, что автоматически срабатывает привычная реакция на ситуацию, которая 3 раза до этого уже приводила к так-себе-последствиям Вовремя заметить, что в голове прокручивается одна и та же мысль, которая эмоционально заряжает Вовремя заметить, что физические силы и когнитивные способности уже слабеют, а значит, пора отдохнуть Вовремя заметить, что эмоционально резко реагируешь на слова другого человека И это намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, потому что требует пристального внимания к себе, и навыка саморефлексии. А у вас как с замечанием себя?

Немного воскресного контента для более плавного понедельника) #кинокоманды Хоть и тема разбора не самая простая - как проводить разговоры с конфликтующими сотрудниками Самое главное тут - вообще проводить, не ждать, что само рассосется Второе главное - разговаривать сначала 1:1 с каждым, и только потом садится за общий стол переговоров🙌🏻

Нанимай медленно, увольняй быстро - эта фраза кочует из книги в книгу по менеджменту, выступлениям, статьям и подкастам лидеров. Я хочу в этом посте поговорить про то, почему мы как руководители часто затягиваем принятие решения об увольнении, даже если логически понимаем, что уже пора. За последние пару месяцев было несколько разговоров с руководителями как раз про это, выводы у меня получились такие: ✍️Страх провести первое увольнение («А что делать? Может кого-то еще позвать? Я не уверена, что справлюсь, если он начнет сопротивляться») ✍️Избегание неприятного разговора («Я как представлю, что мне с ней надо поговорить, что у нее на каждое мое слово будет свое, которое ничем не перебить, а еще эмоции. У меня аж внутри все сжимается, не готова к этому сейчас») ✍️Нет опыта найма сотрудников («Он уйдет, надо замену искать. Я же никого раньше не нанимала, это будет мой первый опыт – как это делать вообще?») ✍️Жалко потраченных сил, вложенных в адаптацию и обучение сотрудника («Господи, это же опять щас кого-то учить, рассказывать, как у нас тут все устроенно, аааа») ✍️Нежелание признать свои ошибки / свою ответственность («Я же понимаю, что тут и моя вина есть – еще при найме были вопросики и сомнения. Да и потом я объективно мало ими занималась, они там как-то сами разбирались в задачах») В общем там могут быть еще разные причины, но мало из них – про сотрудника, или команду, или эффективность. Большинство этих причин – про самого руководителя, его привычные паттерны мышления, страхи, неуверенности, отсутствие опыта или ресурса выдержать неприятный опыт. Но нюанс в том, что управленческие навыки формируются только через получение опыта и его рефлексию: один раз провел эмоциональное увольнение, два дня попил валерианки, отрефлексировал – и все, в следующий раз уже нестрашно😄 Чистосердечное признание – я сама была в таких ситуациях, и не раз. И уже поняла, что моя мягкая точка – моя любовь к обучению и развитию, т.е я люблю давать людям шанс (второй, третий и десятый) расти и развиваться в моей команде. Какие выводы я сделала, когда раньше до последнего верила, что человек захочет расти, а в итоге при увольнении получала тонну токсичного негатива в глаза и за спиной? Определять для себя временные рамки – сколько я могу ждать, когда появятся инициативность и результаты моих усилий, вложенных в развитие человека. Это тоже про то, чтобы знать себя как руководителя, свои слабые и сильные стороны, и постоянно (!) делать выводы из того, что происходит с тобой и твоей командой. У вас как, коллеги-руководители, были случаи, когда вы затягивали с увольнениями, а потом жалели об этом? Или наоборот – откладывали увольнение, а потом становилось лучше?

Я соединила две свои самые любимые темы: кино/сериалы и команды/лидерство, так появилась новая рубрика #Кинокоманды❤️‍🔥 Будет выходить теперь по воскресеньям в соц.сети-которую-нельзя-называть, и здесь) Начнем с самого классного сериала про лидерство и работу с командами – "Тед Лассо" Буду рада вашим комментариям, откликам и рекомендациям – какие еще кинокоманды и кинолидеров разобрать😉

Пару недель назад была в Сколково на дне рождения, где они собрали классных спикеров для обсуждения насущных тем в развитии бизнеса – от лидерства до инвестиций. Зачем я хожу на такие мероприятия? Я работаю с разыми командами, и есть одинаковые системные процессы и проблемы, которые я замечаю в разных (и по сфере, и по численности, и по зрелости) командах и компаниях. И поэтому мне важно сверяться, что видят крупные игроки в моем секторе – развитие лидеров и команд, такие как Сколково и СберУниверситет. Так вот я на таких мероприятиях как раз сверяюсь, что я верно понимаю глобальные системные процессы (то, что будет всегда в управлении людьми и командами), и тренды и векторы развития (то, что сейчас актуально из-за общего контекста). В карусели – основные важные моменты про лидерство и команды🙌🏻 И выводы для тех, кто уже планирует обучение и развитие на следующий год: ⭐️продолжаем обучать своих линейных и топ-руководителей управленческим скиллам, и в первую очередь с помощью коучинга - ясно мыслить и ясно излагать цели, задачи, процессы ⭐️работаем над кросс-функциональной коммуникацией – проводим встречи, обучение по коммуникации, командные сессии для объединения разных команд

Обзор того, что мы обсуждали в этом канале в сентябре: 🔖Смотрели, что нас бесит в письменной коммуникации и обсуждали, как договариваться о внутренних правилах коммуникации для эффективной совместной работы 🔖Разбирали в мини-подкасте ответы на вопросы от студентов ВШЭ о том, как мотивировать команду, искать баланс и управлять конфликтами 🔖Разбирали, почему Практика благодарности в команде работает на сплочение с точки зрения нейрофизиологии 🔖Вникали в стадии развития команды Нормирование и Функционирование (перфоминг) - подробно смотрели, что происходит на каждой стадии и что делать/не делать руководителю 🔖Разбирали, что делать руководителю, если в команде есть сопротивление задачам и почему оно возникает. И анализировали конкретный кейс одной команды Это был насыщенный месяц, спасибо, что остаетесь, комментируете и оставляете реакции💛 Напомню, что вот тут можно анонимно оставить свой вопрос/кейс для обсуждения про работу в команде и лидерство🟡

Мы тут недавно обсуждали с Леной Соловьевой (мой друг, психолог и коуч), что зрелые команды формируются из взрослых людей. А дальше обсуждение у нас зашло в вопрос - а взрослые люди - это какие? ➖ Те, кто берёт ответственность, соблюдает сроки и договорённости. ➖ Те, кто открыт новым возможностям, не цепляется за старое. ➖ Те, кто мыслит результатами, предлагает решения, а не приносит очередные проблемы и демонстрацию «у меня лапки». Именно из таких людей формируются зрелые команды. Но вот парадокс: именно они рискуют выгореть быстрее. Почему? В нашей культуре взрослый, зрелый воспринимается буквально на 100%. А щепотка детскости, спонтанности, наглости, ленности, пофигизма — то, что чаще мы видим у инфантильных людей в избытке — в зрелой команде тоже нужны как воздух. Иначе мелодия работы превращается в строгий марш, где нет места вдохновению и ритму, спонтанности и импровизации. Сколько можно внести в работу безумия и отваги? Где, в каких задачах? Как часто? Для кого? Когда и где можно наконец-то выдохнуть? Ответ всегда уникальный — для каждой команды, для каждого человека внутри команды. Про такой подход — не вычеркивать, не отказываться от "неудобных" частей своей личности — Лена пишет на своём канале «Архитектура внутреннего ритма». Когда у меня спрашивают контакты именно психолога, я рекомендую Лену с чистым сердцем❤️‍🔥 👉https://t.me/elena_solo_way

Фаза 4. Функционирование – Эффективная команда Друзья, вот мы и дошли до завершающей стадии развития команды: при четкой работе после формирования, бурления и нормирования группа людей выходит на стадию функционирования (=перфоминга), и становится наконец эффективной командой. Что происходит на этой стадии:нет, единороги не скачут по офису😄 🔗если все стадии до этого пройдены нормально, то между участниками команды устанавливаются доверительные отношения и адекватное взаимодействие (да, с конструктивными конфликтами) 🔗команда одинаково комфортно себя чувствует и при решении задач, и при неформальном общении 🔗в фокусе остается работа на общую цель, при этом личные цели и личное развитие способствуют развитию команды 🔗в команде сформированы крепкие горизонтальные связи, то есть сотрудники решают вопросы между собой, не привлекая руководителя как рефери 🔗в целом команда становится более автономна и более эффективна (потому что уже не тратит время и психический ресурс на стабилизацию процессом и выяснения отношений) На этой стадии может казаться, что руководитель особо не нужен команде, раз она вся такая автономная и эффективная. Но нет, роль руководителя все еще важна и вот в каких моментах: ⭐️давать обратную связь каждому участнику команды (нельзя никого забывать или думать «ну Петя сильный, он тащит, сам знает, что молодец») ⭐️давать обратную связь команде как единому целому ⭐️держать фокус команды на общих целях и ее изменениях (=продолжать четко и ясно коммуницировать с командой. Развитие команды не включает в себя развитие паранормальных способностей таких как чтение мыслей руководителя) ⭐️поддерживать позитивную атмосферу (=не создавать нездоровую конкуренцию, например, за счет противоречащих KPI) 🙂и все же не мешать людям работать и договариваться между собой Есть еще один этап развития команды, если мы говорим про рабочую/проектную группу – это роспуск команды, либо ее переформирование. Там тоже происходят определенные процессы, и самый главный индикатор, что стадия прошла успешно – участники проектной группы ждут, когда они снова смогут поработать вместе. Вот такие стадии проходит команда от момента создания до становления командой и эффективной работы. Как вы видите, это не быстрый и не всегда простой путь, и уж точно он требует вдумчивого вовлечения и руководителя, и участников команды. Так что оставайтесь с нами, мы продолжаем изучать команды с разных сторон и аспектов🚀 Ставьте 🔥 - если серия постов была очень полезная/интересная 👍 - если полезная, но вам пока не очень актуальная ⚡️ - если интересно еще почитать про типичные ошибки на каждом этапе, где команды обычно застревают

Рассказываю про кейс Контекст: небольшая команда, уже много лет работают вместе. В какой-то момент руководитель решает, что нужно развивать новое направление. Он приходит к команде и говорит: «А теперь все бежим вот в эту сторону». Проходят месяцы бесполезных встреч и обсуждений, на котором команда с разной степенью эмоциональности обсуждает вектор развития, при этом никаких изменений не происходит. Версия руководителя: чтобы нам расти дальше, нам нужно развивать новое направление, а они сопротивляются. Мне надо, чтобы они взяли на себя ответственность и сделали хоть что-то, чтобы мы дальше развивались. А то получается, что я постоянно их куда-то тащу, а они постоянно сопротивляются. Версия команды: да понятно, что нам надо расти в другую сторону. И мы же ему задаем конкретные вопросы – как это будет происходить? Как изменится наша финансовая мотивация? Он ничего объяснить не может, только бесится и начинает нас обвинять во всех грехах. Версия наблюдателя со стороны: с обеих сторон есть ожидания друг от друга (у руководителя – что команда сама примет решение и возьмет на себя ответственность; у команды – что руководитель сможет внятно объяснить, как они смогут сохранить свой финансовый уровень в новых обстоятельствах). Есть непроговоренные недовольства и есть постепенно снижающийся уровень доверия (у руководителя: «они сговорились против меня», у команды: «он сам не знает, что хочет от нас, мы уже устали от нереализованных идей»). Где возникает сопротивление и почему? #️⃣Сопротивление к риску из-за страха потери стабильности Готовность к риску у руководителя (особенно собственника как в этом случае) будет всегда выше, чем у команды исполнителей, это надо учитывать, и не ждать от команды такого же желания рисковать стабильностью. Поэтому для команды важно понимать, какой уровень стабильности у них останется во время изменений. #️⃣Сопротивление к неопределенным зонам ответственности Руководителю и команде надо договариваться (да, прям открыто и четко), у кого какой уровень ответственности при успехе и при провале. Команде важно слышать, что руководитель разделит эту ответственность особенно при неудачах Подобные кейсы - это очень наглядный пример того, что у руководителя, и у команды - разные картины мира, которые совершенно логичны и имеют право на существование. Но и руководитель, и команда живут внутри этих картин, не пытаясь найти какой-то общий вектор и создать общую картину мира, понятную всем и принимаемую всеми. Для того, чтобы эта новая общая картина сформировалась, нужно обсуждать подобные вопросы вместе. И лучше это сделать со сторонним модератором/фасилитатором/командным коучем. Одного вы точно знаете, потому что сейчас читаете этот канал😉 #разборкейса