ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ ⚡️С Екатериной Севостьяновой

Сопротивление в команде - что делать? Каждый руководитель сталкивается с тем, что иногда сотрудники сопротивляются не только глобальным изменениям, но и рядовым задачам. Это проявляется как громкий протест на встречах или как тихое затягивание сроков. На что обратить внимание и что делать? ⭐️Уровень «Базовый» 📎убедиться, что вы четко поставили задачу. То есть внятно и понятно объяснили, зачем ее делать, и какой результат вы ожидаете и к какому сроку. «Я придумал, значит - это классно» - это не всегда достаточный аргумент. «Нам сверху сказали, значит делаем» - это аргумент, который работает в строгих иерархических структурах, с преимущественно авторитарным стилем управлением. Если у вас демократический стиль управления, и вы растите осознанных и самостоятельных сотрудников, то придется объяснять. 📎 убедиться, что у сотрудника есть ресурсы (=инструменты) делать задачу, понимание приоритетности. Если вы ставите 25ую срочную и важную задачу на неделю, а еще только вторник, то у сотрудника (особенно ответственного за результат и сроки) будет сопротивление из-за внутреннего страха подвести ⭐️Уровень «Продвинутый» 📎 проанализировать - какая причина сопротивления может быть? Вот несколько часто встречающихся: ▪️Страх (изменений, провала, ответственности) ▪️Отсутствие ресурса (человек банально устал и выгорел, и сопротивление - это реакция «не трогайте меня») ▪️Неприятие вас как руководителя (он вам не доверяет, не считает профессионалом и тд) 📎поговорить напрямую и открыто прояснить, что происходит. Если у вас хороший доверительный контакт с сотрудником, то поделиться честно «Я замечаю, что эта задача зависла. В чем причина, что ты так долго не приступаешь к ней?» (или как на скрине в посте, это реальный диалог))) Но будьте осторожны, трюки выполнены профессионалами это возможно на базе очень хорошего коннекта и доверия друг к другу) ⭐️Уровень «Осознанный» Разобраться со своими паттернами сопротивления, научиться его замечать и разбираться в причинах. Бывает, что команда зеркалит ваше бессознательное. Например, вам поставили задачу сверху, вы внутренне не согласны, но как-то пытаетесь сохранить лицо - объяснить команде. Все логично, понятно, но команда так же на бессознательном уровне считывает - "наш лидер сам не уверен, считает это фигней". ❗️ А теперь нюансы: важно найти баланс. Беседы с командой не должны напоминать разговор в детском саду в духе «Ну, пожалуйста, съешь кашу! Не хочу!» и продолжаться до бесконечности. Все взрослые люди и могут справиться со своими эмоциями, в том числе - с сопротивлением🙏🏻 Наша ответственность как руководителей - базово внятно ставить задачи и помогать двигаться к результатам, иногда помогая и справляться с эмоциями команды. Ответственность членов команды - делать, и обращаться за помощью, если что-то не получается. Честно признаюсь, иногда у меня нет ресурса на долгие объяснения и разговоры, и я открыто говорю - надо сделать <потому-то>, понимаю, что может быть сложно, и могут быть разные эмоции, но давайте каждый подумает как это сделать, и если есть объективные сложности, то я помогу, либо дополнительно объясню, зачем это и для чего Делитесь в комментариях мыслями, историями или своим сопротивлением на этот пост😄 может, про какой-то пункт более подробно рассказать? Если интересно, ставьте 🤓, я расскажу один кейс про то, как сопротивление изменениям в одной команде выглядело со стороны руководителя и со стороны команды😉

Продолжаем обсуждать стадии развития команды по Такману) Начинали с Формирования, посмотрели, почему Бурление – важный этап, и что с ним делать. Дальше идеальный вариант развития, когда команда после конфликтной фазы переходит в фазу: Фаза 3. Нормирование Как эта фаза выглядит внутри команды: 🔗команда учится взаимодействовать и совместно решать конфликты, острые разногласия сглаживаются 🔗команда понимает, что все – разные люди, и учится искать эффективные способы коммуникации, с учетом особенностей друг друга 🔗команда сфокусирована на достижении общих целей и решении совместных задач, а не на том, чтобы спорить – кто прав-лучше-важнее-нужнее. А если мы еще раз посмотрим на картинку и график «Эффективность команды в зависимости от стадии ее развития», то увидим, что только сейчас на стадии Нормирования команда начинает выходить на стабильную эффективность. И только сейчас группа людей, которая уже прошла Формирование и Бурление становится потенциальной командой. Что важно делать лидеру на этом этапе, чтобы стабилизировать команду и этап: ✍️создать с командой общие цели, ценности, принципы, правила взаимодействия. Да, на первом этапе мы уже начинали про это говорить. Но с течением времени, по мере того, как команда узнавала друг друга (в радости и конфликтах), общие принципы могут быть скорректированы ✍️поддерживать фокус команды на сильных сторонах друг друга (я выше писала про практику благодарности – это один из инструментов, который хорошо работает именно для этой цели) ✍️создавать атмосферу открытости в команде. После фазы Бурления важно создать такую атмосферу, чтобы каждый участник команды чувствовал себя безопасно и спокойно, высказывая точку зрения, отличную от большинства в команде. Здесь важно вместе обсуждать недопонимания и напряженности открыто, спокойно и сразу, не допуская, чтобы они превращались в скрытые затяжные конфликты. ❗️Важно!! Друзья, обратите внимание, пожалуйста, что все участники команды наравне с руководителем несут ответственность за то, чтобы коммуникация внутри складывалась адекватно, и рабочие процессы выстраивались. Если внутри команды каждый занимает позицию «Я – Д’Артаньян, ищите ко мне подход», то ничего не получится, даже если руководитель порвется на британский флаг, пытаясь настроить эффективную работу в команде🙌🏻

Есть одно очень хорошее и простое упражнение для сплочения команды – практика благодарности. Его можно использовать и во время общих командных встреч, и так же – ввести как еженедельную привычку в команде: каждую пятницу в конце рабочего дня мы пишем в общий чат, кому в команде и за что мы благодарны на этой неделе. Да, это могут быть «мелочи» в духе – Спасибо, что посмотрела мой файл и дала обратную связь и комментарии, мне это очень помогло. Если вы сейчас чувствуете легкий скептицизм, то подождите, я вам объясню, как это работает с точки зрения нейрофизиологии (уже доказано учеными, не Британскими😄): 🧠Наша дефолтная настройка мозга – замечать негативное, потому что это потенциально несет угрозу для нашего выживания. Поэтому в потоке рабочих задач мы быстрее и лучше замечаем, что коллега в команде делает не так, и чем он бесит. Для того, чтобы заметить позитивные аспекты и хорошие качества друг друга, нужно сфокусироваться, в прямом смысле – напрячь мозг, точнее его префронтальную часть, отвечающую за когнитивные функции. То есть во время практики благодарности, вы сфокусированно вспоминаете – что было хорошего, и так вы тренируете свою префронтальную кору мозга (=улучшаете внимательность и умение фокусироваться) 🥰Когда мы говорим или слышим слова благодарности, у нас вырабатывается гормон окситоцин – гормон, который снижает уровень кортизола (=стресса в организме). То есть мы чувствуем себя спокойнее и счастливее. ❣️Когда мы слышим слова благодарности в свой адрес, мы чувствуем себя заметными и значимыми, это укрепляет нашу внутреннюю опору. 🔗И конечно, у нас лучше формируются социальные связи, когда мы искренне разговариваем и благодарим друг друга за, казалось бы, мелочи. Кажется, что это простое упражнение, при этом делать его искренне, честно и открыто – может быть сложно сначала. Но если его взять за привычку (в команде, в семье, и даже просто в заметках для себя) – вы увидите, как вам станет чуть спокойнее со временем, и как вы будете ценить свою команду чуть больше🙌🏻 Приглашаю в комментарии поделиться, кому и за что вы благодарны на прошедшей рабочей неделе🙏🏻 А если вам пока сложно это сделать, тем более в открытом пространстве на 200 человек, то просто тыкните в предложенные варианты ниже, но обязательно проговорите их про себя и обратите внимание на свои ощущения при этом. Чувствуете, как окситоцин теплом разливается по вашему телу?))

На прошлой неделе в ВШЭ читала лекцию про работу в команде - какие стадии развития проходит команда (про первые стадии подробно писала - Формирование и Бурление). Разговор получился очень живой и насыщенный, благодаря вовлеченности студентов и их вопросам🔥 На несколько вопросов не успела ответить на самой лекции, поэтому записала небольшое аудио: 1. Как удерживать мотивацию, что делать, если некоторые участники перестают выполнять свои обязанности, ищут отговорки? Это может заражать и других участников 2. А как найти баланс между сплочением команды и том, чтобы давать участникам самим взаимодействовать? 3. Как поддерживать баланс между критикой участника команды со стороны лидера, чтобы не демотивировать его и не переходить в конфронтацию? 4. А что если участник команды работает хорошо, но его мотивируют не общие цели, а зарплата. Нормально ли это? Надо ли менять? 5. Можете, пожалуйста, порекомендовать какую-нибудь литературу, чтобы улучшить навыки решения конфликтов в команде Ниже буквально несколько книг, которые помогут чуть лучше понять, как возникают конфликты, и как себя вести в них. Но сам навык развивается только на практике, в сложных разговорах, когда есть конфликт сторон. Поэтому самое главное тут - не бояться заходить в эти разговоры и учиться управлять ими🙌🏻 1. М. Розенберг, "Ненасильственное общение" 2. Д. Новара, "Мои любимые триггеры: Что делать, когда вас задевают за живое" 3. А. Орлов, "Джедайские техники конструктивного общения" Всегда рада любым вашим вопросам про работу с командой❤️

Ваша активность в опросе про рабочую коммуникацию и бесячие моменты еще раз подтвердила, что тема актуальная для многих😉 В прошлом году было исследование Сколково на тему того, сколько поломанная коммуникация внутри компании стоит бизнесу (в деньгах: миллионы-триллионы; в ресурсах: десятки часов руководителей и сотрудников; в эмоциональных затратах – не посчитано, а жаль). Я готова была расцеловать всех богов Сколково, что наконец кто-то хоть как-то смог это исследовать и оцифровать, потому что влияние коммуникации (как и обучения) сложно замерить хардовыми метриками и цифрами. А ведь коммуникация является одним из системных элементов в команде, благодаря которому команда работает (или не работает) (вот тут писала про то, как влияет форма и содержание коммуникации) В командах иногда возникают фоновые конфликты (они не серьезные, скорее как сопутствующий раздражающий фактор) именно из-за того, что люди по-разному привыкли выстраивать коммуникацию. Это совершенно понятно, потому что коммуникация - это результат мышления и картины мира каждого. А мы все разные собираемся в команде. Так вот один из ответов на вопрос «Что важное нам надо обсудить в команде, чтобы синхронизоваться?» - как мы общаемся внутри команды, например, в переписке. Что бесит каждого из нас? Какие есть основные моменты, которые для нас важны? Что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого из нас, а что – точно не делаем? И тогда результатам этих обсуждений могут быть совершенно конкретные сформулированные принципы общения: ✍️Мы договорились, что в начале сообщения мы всегда оставляем пометку – насколько оно срочное: напиши в начале сообщения, это пожар или несрочно на «подумать», чтобы я не тратила время, читая и пытаясь самостоятельно вникнуть, насколько там срочная и важная задача. ✍️Мы договорились, что мы всегда даем человеку обратную связь на его сообщение. Даже если мне нужно время подумать над сообщением (или принять решение), чтобы дать вразумительный ответ, я все равно даю обратную связь человеку, что увидела его вопрос. «Ок, принято, подумаю и вернусь» - будет достаточно, главное – не оставлять человека с ощущением игнора. ✍️Мы договорились, что голосовые сообщения записываем в исключительных случаях, когда надо объяснить широкий контекст ситуации и нет времени описывать это в тексте. При этом даже если я записываю голосовое, я текстом дублирую что мне надо от человека. Внутри команды это сделать можно, если взять это в фокус и принять, что эффективность команды и психологическое состояние зависит и от таких договоренностей тоже. И да, с соседними командами так договориться не всегда получается. Я понимаю эту боль🫂 И уверена, что чем больше руководителей и команд будут учиться корректной коммуникации, начиная с себя, тем быстрее получится выстроить такую коммуникацию между командами🙌🏻

На прошлой неделе проводили зуминар (=вебинар в зуме) с коллегами на тему «Коммуникация без потерь: как избежать проблем в общении с коллегами». И я умудрилась забыть в презентации мой любимый мем про то, какие проблемы возникают. Поэтому решила пост про это написать - не пропадать же мему))) Отметьте, пожалуйста, в опросе ниже – а что вас бесит в письменных рабочих коммуникациях? А я как раз допишу пока пост про то, как это влияет на командую работу и что с этим делать (и мем тоже приложу😄)👇🏻

Человеческая психика – нелинейная система. Когда вы работаете с экселем, вы знаете, какая будет реакция системы на ваши вводные цифр, данных, формул и так далее. Когда вы взаимодействуете с человеком, есть всегда неопределенность – какую реакцию вы получите на свои слова. Даже если вы просто спросили человека «Будешь чай?», он может: а) обидеться – неужели сложно запомнить, что он пьет только кофе и березовый сок? б) разозлиться – вы спросили невовремя в) расплакаться – он внезапно вспомнит про покойную бабушку, которая заваривала самый вкусный чай в его жизни г д елогика) и много других вариантов, про которые я сейчас даже не придумаю. А, ну и чай, возможно, он все же попьет с вами☕️ И когда работаешь с людьми, как руководитель, коуч, тимлид, фасилитатор – нужно быть готовым спокойно работать таким высоким уровнем неопределенности, когда ожидания от человека и коммуникации с ним («Да щас быстро пойду спрошу, как дела с проектом») не совпадут с реальностью (и вот вы уже проводите 2х часовую беседу поддержки и разбираетесь, что мешает выполнить задачу🥲). А когда работаешь с командами, то нужно быть готовым к кратному уровню неопределенности: никогда не знаешь, как будет разворачиваться любое обсуждение и командная работа. Каждый участник команды, каждый разговор и нюансы взаимоотношений в рабочих процессах и вне их – будет влиять на команду, ее развитие и результаты. Поэтому я очень хорошо понимаю руководителей, это непросто – создавать и развивать команды – и это требует большого эмоционального вложения сил (и своей психики))) Я часто в конце постов призываю руководителей к адекватности, а сегодня призову всех – поблагодарите своих лидеров за то, что они делают для ваших команд, они нуждаются в вашей поддержке🫂

Оставлю ссылку на опросник по темам/вопросам, о которых вам было бы интересно почитать📎✍️ и благодарю вас за активность на канале💙 https://forms.yandex.ru/cloud/68a88c29d046883949ddcb03/

В прошлой серии «знакомства с командной динамикой» мы разбирали первый этап формирования команды – Forming. И, откровенно говоря, на этой стадии группу людей еще рано называть «командой». Командой она станет, только пройдя следующий этап да обретет силу и мощь Фаза 2. Бурление/ конфликты (Storming) Итак, люди уже немного привыкли друг к другу, поняли особенности друг друга, поняли – с кем они готовы в огонь и воду, а с кем и в одно поле не пойдут. В этот момент начинаются конфликты из-за расхождения мнений, взглядов и подходов к работе в целом, и к конкретным задачам и процессам – в частности. 📎Особенности этого этапа: - отстаивание своей позиции - формирование «групп по интересам» - скрытые конфликты и пассивная агрессия (когда есть напряжение, но о нем открыто никто не говорит) - открытые конфликты и активная агрессия ⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе: - обращать внимание на атмосферу в команде. Часто руководителям кажется, что в их команде все отлично, потому что они не замечают (или выбирают не замечать), что есть недовольства и ссоры (а сотрудники очень хорошо умеют это скрывать). - принять тот факт, что конфликтов не избежать, это естественная фаза развития команды, и надо уметь с этим работать. - разбираться в причинах конфликта, не вставая на чью-либо сторону, пока не поняли объективную картину ситуации (каждый участник конфликта будет рассказывать свою картину мира, в которой 100% он будет прав). - разговаривать с людьми и возвращать их к общим целям, чтобы найти оптимальное решение конфликтной ситуации (вот здесь и пригождаются общие цели и ценности, которые должны быть сформулированы на первом этапе и очевидны всем в команде) ❗️А теперь заметки полевого врача человека, который очень внимательно работает с командами: ✍️открытый конфликт – это большая удача. Я так всегда и говорю – слава Богу, мы точно понимаем, в чем проблема, и кто чем недоволен. Намного сложнее, когда приходится распутывать клубок недовольств. А со временем он нарастает и запутывается еще больше так, что становится сложно найти первоначальные причины конфликта, чтобы работать именно с ними, а не с видимыми последствиями. ✍️большинство руководителей боятся конфликтов и не умеют с ними работать. Это объяснимо и понятно с точки зрения нашей социокультурной среды, но это обязательный навык, который нужно развивать на лидерской позиции. ✍️команда не двинется дальше к совместной эффективной работе, если не пройдет эту стадию, будет тащить за собой конфликтный долг ✍️иногда самое лучшее решение – позвать нейтрального модератора для командного обсуждения, если внутри команды уже повышена температура накала, потому что конфликт может уже быть между командой и руководителем, и все будут триггерить друг друга при попытке обсудить конфликтные вопросы