MakeRight

Люди часто называют чушью все, что им не нравится, независимо от того, правда это или нет. Кроме того, чушь может быть смазкой для социальных взаимодействий: «Приятно было повидаться», «Тебе очень идет новая стрижка». Философ Гарри Франкфурт описал чушь как то, что люди создают, когда пытаются произвести на других впечатление или убедить их, не заботясь о том, правда ли то, что они говорят. Чушью может быть школьное сочинение, которое вы написали о книге, не прочтя ее, или выступление основателя стартапа, рисующего картины светлого будущего перед потенциальным инвестором. В академической сфере тоже немало чуши, когда замысловатым языком прикрывается отсутствие оригинальных идей. В книге «Полный бред! Скептицизм в мире больших данных» Карл Бергстром и Джевин Уэст показывают, что общим для этих видов чуши является то, что говорящий стремится убедить или произвести впечатление, а не рассказать об истинном положении дел. Человек, несущий чушь, стремится манипулировать слушателем с помощью риторики, лишних деталей, данных, примеров, цифр или графиков. Его задача — привести слушателя или читателя не к истине, а к нужным выводам или нужному восприятию. Авторы приводят цитату из письма Зигмунда Фрейда его невесте, в котором он подходящим образом проиллюстрировал, что значит нести чушь: «Я рассказал о своих открытиях в анатомии мозга, обо всех очень сложных вещах, которые публика, конечно, не понимала, но все, что имело значение, это то, что у них создалось впечатление, что я это понимаю». Люди несут чушь, когда пытаются завоевать авторитет не с помощью своих достижений, а с помощью риторических приемов, показать свое мнение как неопровержимое, например, приведя цепочку цитат авторитетных ученых или используя специализированный жаргон. Такую чушь опровергнуть гораздо труднее, чем откровенную ложь. В то же время со всеми этими проблемами вы можете разобраться, не углубляясь в детали, а используя логику и проверяя информацию на наличие искажений. Например, в интернет-СМИ вы встречаете статью, в которой говорится, что хозяева кошек зарабатывают больше хозяев собак. Вы не принимаете это странное утверждение на веру. Вы читаете об исследовании и понимаете, что оно не может считаться корректным, так как в выборку попали лишь жители Нью-Йорка — крупного города, в котором средний уровень жизни выше, чем в большинстве других городов, а условия жизни делают содержание собаки неудобным. Совершенно разумно сделать вывод, что это исследование — чушь. Если изначальные данные явно содержат ошибку, то вам не нужно овладевать статистическими методами, чтобы проверить расчеты. Вы уже знаете, что не можете доверять выводам. При оценке информации на достоверность авторы советуют руководствоваться следующим принципом: «Экстраординарные утверждения требуют экстраординарных доказательств». Если доказательства громких заявлений не предъявляются, значит высока вероятность, что вы имеете дело с чушью. Больше идей — в нашем спринте

Справедливость: как поступать правильно? Представьте, что вы оказались перед сложной моральной дилеммой: стоит ли пожертвовать жизнью одного человека ради спасения многих? Или как определить, что справедливо в вопросах перераспределения богатства и социальных привилегий? Такие вопросы лежат в основе книги Майкла Сэндела «Справедливость: как поступать правильно?». Автор, опираясь на свой 30-летний опыт преподавания политической философии в Гарвардском университете, приглашает читателей к глубокому размышлению о природе справедливости и моральных решений в современном обществе. 📚Одно из самых важных утверждений Канта — мораль зависит не от результата поступка, а от мотива, с которым он был совершён. Он приводит пример честного лавочника: если продавец не обманывает покупателей только потому, что боится испортить репутацию, его поступок не имеет моральной ценности. Если же он честен, потому что это правильно, тогда его поступок действительно добродетелен. Кант даже утверждает, что если человек не испытывает любви к людям, но помогает им из чувства долга, то его поступок более ценен, чем если бы он просто действовал из симпатии. Настоящая мораль требует действовать правильно независимо от своих желаний. 📚Для того чтобы договор был справедливым, он должен быть заключён в условиях равенства. Однако в реальной жизни такого равенства нет: у кого-то больше денег, у кого-то больше власти, кто-то относится к привилегированному классу, а кто-то — к дискриминируемой группе. Если бы мы заключали общественный договор в таких условиях, более сильные группы просто навязали бы свои правила остальным. Джон Роулз предлагает мысленный эксперимент: представим, что мы выбираем принципы справедливости, не зная, кем окажемся в реальной жизни. Эта гипотетическая ситуация называется «завесой неведения». 📚В современных теориях справедливости акцент делается на нейтральности и универсальности. Однако согласно воззрениям Аристотеля, справедливость — это вопрос разделения благ согласно заслугам. Но как определить, кто чего заслуживает? Чтобы ответить на этот вопрос, Аристотель предложил телеологический подход: прежде чем решать, кому какое благо достаётся, необходимо понять цель самого блага. Например, чтобы решить, кто должен получать лучшие флейты, надо сначала определить, для чего предназначены флейты. А если мы обсуждаем, кто заслуживает политической власти, мы должны понять, для чего существует государство. Разбираем идеи книги Майкла Сэндела в нашем новом спринте

Продукты, создающие ценность: привычки непрерывного исследования Существует разница между работой, проделанной для принятия решения о том, что создавать (открытие/discovery), и работой, проделанной для создания продукта (доставка/delivery). Многие компании переоценивают доставку и недооценивают открытие. Открытие – это не разовое мероприятие, а постоянная адаптация. В книге «Привычки непрерывного исследования» Тереза Торрес рассказывает о структурированном подходе к созданию и улучшению продуктов. Для разработки продукта недостаточно внедрения новых фреймворков, инструментов и методологий. Командам необходимо развивать шесть установок. Первая установка — ориентация на результат: команды должны фокусироваться на результате как на ценностном шаге вперед (outcome), а не как на простом завершении действия (output). Успех определяется той ценностью, какую продукты создают для клиентов и бизнеса. Ценность – это не новые функции, а влияние на жизнь клиентов и бизнес. О других установках читайте в нашем спринте

Пропускная способность мозга — всего 120 бит в секунду. Чтобы понимать речь одного человека, нужно 60 бит, поэтому мы физически не можем осознанно воспринимать несколько разговоров сразу. Чтобы не перегружаться, мозг использует фильтр внимания — механизм, который решает, какую информацию пропустить в сознание. Он работает по двум ключевым принципам: 1. Изменения — мы замечаем любое отклонение от привычного. Если голос друга звучит непривычно, нас это настораживает, даже если мы не можем объяснить, почему. 2. Важность — среди шумного зала мы мгновенно реагируем на свое имя или знакомую тему разговора. Причины рассеянности во многом связаны с ограниченной пропускной способностью мозга. Фильтры внимания формировались в условиях, отличных от современных, поэтому во многом устарели. Однако мы можем использовать внешние системы и специальные инструменты, которые призваны устранить дефекты нашего внимания, чтобы организовывать свою работу, мышление и жизнь в целом. Подробнее об этом читайте в нашем спринте

Эффект JOLT: как преодолеть нерешительность клиентов Традиционно в продажах главным врагом считался статус-кво клиента — желание сохранить текущее положение дел. Продавцы тратят огромные ресурсы на то, чтобы убедить клиентов в необходимости изменений, используя различные инструменты: от убедительных аргументов и кейсов до расчётов ROI и методов работы с возражениями. Однако, как показывает исследование авторов книги «Эффект JOLT» Мэттью Диксона и Теда Маккенны, статус-кво — это лишь одна из причин срыва сделок. Более серьёзная проблема — нерешительность клиента. Авторы приводят данные, согласно которым от 40 до 60% сделок ничем не заканчиваются — клиенты проходят весь процесс продаж, тратят время и ресурсы продавца, но в итоге не принимают решения. Это происходит даже тогда, когда клиент согласен, что текущее положение дел неудовлетворительно, и признаёт, что предложение продавца — лучшее решение. В таких случаях продавцы, следуя традиционным методам, пытаются снова убедить клиента в преимуществах своего предложения, усиливая страх упущенных возможностей. Однако такой подход не только не работает, но и усугубляет проблему. Для преодоления нерешительности клиента требуется принципиально иной подход. Авторы предлагают метод JOLT, основанный на четырёх поведенческих стратегиях, которые используют лучшие продавцы для преодоления нерешительности. Подробнее о стратегиях преодоления нерешительности клиентов читайте в нашем новом спринте

Работа по сезонам: как встроить естественные ритмы в свою жизнь Все живое подчиняется естественным циклам: весной – рост, летом – расцвет, осенью – сбор плодов, зимой – отдых и восстановление. Люди тоже когда-то жили в ритме природы, но в современном мире сезонность почти исчезла. Мы ожидаем от себя (и от других) одинаковой продуктивности 12 месяцев в году. А что, если вернуться к естественным ритмам и встроить сезонность в работу? Многие великие личности уже давно так делают. Художница Джорджия О'Кифф уезжала летом на озеро Джордж, где сформировался ее художественный стиль и где она написала более двухсот картин, а осенью возвращалась к более напряженной городской жизни. Ян Флеминг, работая корреспондентом, договорился с издательством, что будет трудиться только 10 месяцев в году. Два месяца он проводил на Ямайке, где писал романы о Джеймсе Бонде. В краткосрочной перспективе он зарабатывал меньше, но в итоге его книги стали культовыми. Как встроить сезонность в свою жизнь, даже если вы не художник и не писатель? 1. Планируйте медленные сезоны. Не пытайтесь работать с одинаковой интенсивностью весь год. Определите периоды, когда можно снизить нагрузку. Завершайте крупные проекты до начала медленного сезона и не берите новых задач, пока он не закончится. Это особенно полезно для предпринимателей, но даже в корпоративной среде можно попробовать распределять нагрузку более осознанно. 2. Установите более короткий рабочий год. Это сложно для офисных работников, но для фрилансеров и предпринимателей – вполне реально. Вместо того чтобы постоянно гнаться за доходом, попробуйте работать 10 месяцев в году, а 2 месяца оставлять на отдых и переосмысление. Возможно, в долгосрочной перспективе это даст вам даже больше возможностей. 3. Настройте окружение под свой ритм. Найдите место, предмет или действие, которое поможет вам переключаться в нужный режим. 4. Внедрите «малую сезонность». Если изменить весь график сложно, начните с небольших изменений: - Понедельники без встреч – не загружайте себя совещаниями в первый день недели, дайте себе время войти в рабочий ритм. - Перерывы в будни – раз в месяц выделяйте день или полдня для похода в кино, музея, на прогулку. Это помогает переключиться и избежать выгорания. - Проекты отдыха – если у вас впереди сложный проект, заранее запланируйте себе время на восстановление. - Работа циклами – например, компания Basecamp работает по шестинедельным циклам с двухнедельным «периодом охлаждения», когда сотрудники могут восстановиться перед новым витком работы. Больше идей для медленной продуктивности — в нашем спринте

Парадокс доброты: как агрессия и миролюбие уживаются в человеке? Мы привыкли думать, что доброта и жестокость — это две противоположные стороны человеческой природы. Но что, если они не только сосуществуют, но и взаимосвязаны? Антрополог Ричард Рэнгем в своей книге «Парадокс добродетели» (The Goodness Paradox) предлагает взглянуть на эту дилемму через призму эволюции. 📚 Двойственность человеческой природы. Мы способны на невероятную доброту и щедрость, но в то же время — на ужасающую жестокость. История знает примеры, когда тираны, ответственные за миллионы смертей, в личной жизни проявляли мягкость и заботу. Это не оправдывает их поступки, но показывает, насколько широк наш моральный диапазон. 📚Два типа агрессии. Рэнгем выделяет реактивную и проактивную агрессию. Реактивная — это импульсивная реакция на угрозу, например, драка в баре. Проактивная — хладнокровное, спланированное насилие, как в случае войн или террористических атак. Интересно, что люди эволюционно стали менее склонны к реактивной агрессии, но сохранили способность к проактивной. 📚 Самоодомашнивание человека. Мы, как и некоторые животные, прошли процесс самоодомашнивания. Это значит, что наши предки стали менее агрессивными и более социально терпимыми. Одним из механизмов этого процесса было истребление наиболее агрессивных самцов внутри групп. Это привело к снижению уровня насилия и развитию сотрудничества. 📚 Роль сотрудничества. Человек стал доминирующим видом не только благодаря интеллекту, но и благодаря способности к сотрудничеству. Неандертальцы, например, были не менее умны, но их социальные связи были слабее, что в итоге привело к их вымиранию. 📚 Проактивная агрессия гораздо чаще проявляется по отношению к посторонним, чем внутри группы. Больше идей — в нашем спринте

Мастер афоризмов Станислав Ежи Лец как-то сказал, что ближе всего друг к другу — противники на передней линии фронта. На первый взгляд, это звучит как парадокс: разве не должны они быть злейшими врагами? Но именно они разделяют общий опыт — страх перед смертью, физическое истощение, боль потерь. Они знают, что для тех, кто находится далеко от линии фронта, война — это стратегия, идеология или статистика, но для них самих это реальность. Этот парадокс выходит за рамки военной темы. Самые ожесточённые споры возникают не между абсолютными противоположностями, а между теми, кто ближе, чем хотят признать. В политике радикальные группировки часто используют одни и те же методы, даже если выступают друг против друга. В науке великие революционные открытия сначала отвергаются, потому что они слишком похожи на старые ошибки. В бизнесе больше всего знают друг о друге конкуренты, а не клиенты. Такие перекосы в нашем восприятии мира и природы человека заставляют задуматься: действительно ли реальность устроена так, как мы привыкли её видеть? Возможно, многие привычные представления о добре и зле, о порядке и хаосе, о разуме и безумии гораздо более относительны, чем кажется? В нашей подборке «Как устроен мир» собрали самые интересные спринты из нашей библиотеки, которые предлагают неожиданный взгляд на устройство реальности, парадоксы человеческой природы и скрытые механизмы, управляющие нашим мышлением и обществом. Например, в подборку вошли «Практическое руководство для диктатора»,«Ультраобщество»,«Почему мы воюем»,«Парадокс доброты». Кстати, сегодня можно подписаться на наш сервис по бесконечному тарифу — с ним точно успеете все прочитать 😉

В 1992 году в Китае началось строительство крупнейшей в мире гидроэлектростанции на реке Янцзы. Плотина «Три ущелья» стала инженерным подвигом: двадцать лет работы, переселение более миллиона человек, миллиардные вложения. Но результат был предопределён — это был чётко структурированный, последовательный проект, основанный на многовековом опыте возведения плотин. Китай не строил что-то новое — он делал то, что было проверено тысячами успешных примеров. По-другому обстояли дела с инициативой британского правительства, которое пыталось запустить программу цифровизации социальных выплат. Этот проект закончился катастрофой: убытки в миллиарды фунтов стерлингов, потерянное время и невыполненные обязательства. В США попытка создания платформы для медицинского страхования HealthCare.gov тоже обернулась крахом: сайт просто не выдержал нагрузки. Почему один проект, требующий масштабного строительства, оказался успешным, а другие, связанные с программным обеспечением, — провальными? Дело в разной природе этих задач. Строительство плотины — это детерминированный процесс. В мире построено более 57 000 крупных плотин, и инженеры точно знают, чего ожидать. Цифровизация же — это область неизвестного, невозможно заранее предугадать все подводные камни. Многие пытаются реализовать сложные цифровые проекты через традиционные, «водопадные» подходы: строить детальные планы, предсказывать сроки и бюджеты, но это не спасает от провала. Они следуют парадигме «думай глобально, начинай масштабно, учись медленно», а успеха добиваются те, кто работает иначе: «думай глобально, начинай с малого, учись быстро». Waterfall, или каскадная модель, — это традиционный подход к управлению проектами, при котором работа делится на последовательные этапы: планирование, проектирование, разработка, тестирование и внедрение. Этот метод подходит для проектов с чётко определёнными требованиями, но он неэффективен в условиях, когда требования могут меняться, а проект полон неизвестных. В книге «Быстрее, безопаснее, счастливее: антипаттерны и паттерны для повышения гибкости бизнеса» Джонатан Смарт, Майлз Огилви, Жолт Беренд и Саймон Рорер рассказывают, как совершенствовать методы работы в эпоху цифровых технологий и как организациям постоянно улучшаться с помощью экспериментов, обучения и адаптации. Авторы советуют: если вы планируете или уже проводите Agile, Lean или DevOps трансформацию, лучше остановитесь. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах, которых вы хотите достичь. Именно это приведёт к настоящей гибкости. Agile, Lean и DevOps — это не цели сами по себе, а инструменты для достижения лучших бизнес-результатов. Больше об идеях книги читайте в нашем новом спринте

Как накормить мир: история и будущее еды Каждый день мы выбрасываем еду, которой можно было бы накормить миллионы людей, а наш рацион, который кажется таким привычным, на самом деле — результат тысячелетий проб и ошибок. В новой книге Вацлава Смила «Как накормить мир» раскрываются удивительные факты о том, как человечество научилось производить еду, и что нас ждёт в будущем. 📚Одомашнивание: как мы стали фермерами Когда-то наши предки были охотниками и собирателями. Они питались тем, что находили в лесах: фруктами, орехами, мелкими животными. Но всё изменилось, когда люди начали одомашнивать растения и животных. Почему мы выбрали именно пшеницу, рис и кукурузу? Оказывается, эти культуры не только давали высокий урожай, но и могли долго храниться. А вот попробуйте представить, что вы едите только фрукты, как шимпанзе. Чтобы получить достаточно энергии, вам пришлось бы съедать 1,5–1,8 тонны фруктов в год. 📚Фотосинтез: почему растения не могут стать суперпродуктами Фотосинтез — это основа жизни на Земле, но он далёк от совершенства. Современные растения используют лишь малую часть солнечной энергии для роста. Например, у пшеницы и риса половина массы — это несъедобные стебли и листья. А кукуруза, которая считается одной из самых эффективных культур, всё равно тратит большую часть энергии на рост кочерыжки, которую мы не едим. Учёные пытаются улучшить фотосинтез, но пока что главный способ увеличить урожай — это орошение, удобрения и новые сорта растений. 📚Пищевые отходы: как мы сами создаём голод Знаете ли вы, что треть всей еды в мире выбрасывается? В Великобритании, например, домохозяйства ежегодно выбрасывают 6,7 миллионов тонн продуктов. Это не только огромные потери для экономики, но и серьёзный удар по экологии. 📚Что нас ждёт в будущем? Смил не верит в революционные изменения, такие как массовый переход на искусственное мясо или органическое земледелие. Вместо этого он предлагает постепенные, но реалистичные шаги: улучшение сельскохозяйственных технологий, сокращение потребления мяса в богатых странах и, конечно, уменьшение пищевых отходов. Книга пока не издана на русском, но её ключевые идеи уже есть в нашей библиотеке (спринт)

«Бывает, что не хочется жить, но это ещё не значит, что хочется не жить». Книжная поддержка для тех, кто, подобно Сизифу, продолжает катить камень на гору и тем самым разрешает главную философскую проблему по Камю: 📚«Хорошие плохие чувства», Рэндольф Несси. Цитата: «Эмоции — это особенные состояния, которые подстраивают наши физиологию, восприятие, субъективный опыт, выражения лица и поведение таким образом, чтобы повысить способность решать задачи, связанные с адаптацией к условиям жизни. Позитивные эмоции побуждают нас стремиться к ситуациям, которые предлагают возможности, способствующие передаче генов, а негативные — избегать неблагоприятных ситуаций и угроз. Полезность эмоции зависит исключительно от ситуации. Когда ситуация предусматривает много благоприятных возможностей, полезен энтузиазм; когда существует много угроз, полезна тревога». Спринт 📚«Депрессивная болезнь: проклятие сильных», Тим Кэнтофер. Цитата: «Депрессивное заболевание, особенно наиболее распространенная его форма, вызванная стрессом, как правило, возникает у людей со специфическими личностными характеристиками. Эти характеристики включают надежность, трудолюбие, совестливость, чувство ответственности, склонность сосредотачиваться на потребностях других, чувствительность, уязвимость к критике, зависимость самооценки от чужого мнения. Окружающие очень удивляются, когда такой человек заболевает. Однако срывы таких людей вовсе не удивительны. Слабые, циничные или ленивые люди избегают давления ответственности и обязательств, они не станут прикладывать серьезные усилия, чтобы чего-то достичь. Это и защищает их от стрессов. Наоборот, сильный, неравнодушный и ответственный человек откажется мириться с тем, что его не устраивает, будет реагировать на давление, стремиться изменить ситуацию, пытаясь преодолеть препятствия так, как он привык, — с помощью настойчивости, усердия и усилий. Боясь подвести других и разочароваться в самом себе и не обладая твердым чувством самоуважения, такие люди склонны взваливать на себя непосильные обязательства, из-за чего их предохранитель перегорает». Спринт 📚«Жизнь в переходах: осваивая перемены в любом возрасте» Брюс Фейлер. Цитата: «Большинство людей, воспитанных в концепции линейного времени, не любят неожиданностей и перемен, чувствуя подавленность, когда сталкиваются с чем-то подобным. Они ждут полной предсказуемости, когда жизнь будет плавно развертываться глава за главой. На деле же такое случается редко: вдруг нас захлестывает стремительный водоворот событий, главы идут не по порядку, что-то происходит вне зависимости от нашей воли и желания. Мы живем в иллюзии предсказуемости, пока какие-то события внезапно не вмешаются самым решительным образом». Спринт