культура / бренд / вовлеченность

Взгляды на HR-процессы могут различаться — мы часто сталкиваемся с этим, работая с клиентами из разных отраслей — от промышленности до финтеха. 💬 Ниже мы собрали наиболее распространенные убеждения и хотим спросить вас, с какими из них вы согласны и считаете, что это работает именно так? Проголосуйте в опросе ниже (можно выбрать несколько вариантов), а мы чуть позже расскажем, в каком формате предлагаем обсудить эти убеждения⤵️

Влияет ли вовлеченность сотрудников на успех бизнеса? Когда речь заходит о вовлеченности сотрудников, мы часто сталкиваемся с двумя полярными позициями: ▪️Одни видят в вовлеченности панацею, считая, что высокий показатель вовлеченности по взмаху палочки решит все проблемы компании, увеличит выручку х2, х5, х10, а может быть и вовсе — даст бессмертие, как философский камень. ▪️Другие не воспринимают вовлеченность всерьез, объясняя свою позицию тем, что это «слишком абстрактная концепция», чтобы влиять на «твердые» бизнес-показатели. Мы всегда ратуем за баланс и здравый смысл, поэтому собрали в статье мета-анализы данных, кейсы компаний, которые показывают взаимосвязь вовлеченности и бизнес-метрик, а также провели свое исследование, чтобы ответить на вопрос: связана ли вовлеченность сотрудников с бизнес-результатами (если да, то как), и стоит ли инвестировать в нее ресурсы? Делимся результатами исследования ЭКОПСИ о взаимосвязи вовлеченности и бизнес-показателей В 2025 году мы проанализировали данные за последние 5 лет по 200 компаниям из 22 отраслей, для которых мы в течение этого времени проводили мониторинг вовлеченности или отдельные клиентские исследования, и обнаружили 2 важные статистически значимые закономерности. 1️⃣+1 п.п. к общему уровню вовлеченности дает +0,5% рентабельности компании (справедливо при индексе вовлеченности от 83 до 90 п.п.) Компании, у которых значения по вовлеченности сотрудников находятся в верхнем диапазоне (от 83 до 90 п.п) и высокие значения (больше 63 п.п.) по организационному фактору «компенсация», имеют статистически значимую связь показателя вовлеченности и рентабельности компании. Для таких компаний увеличение индекса вовлеченности на 1 п.п. приводит к повышению рентабельности на 0,5%. Важно отметить, что математические методы позволяют выявить взаимосвязь, но не объясняют ее причины. Гипотеза о том, что именно вовлеченность является фактором успеха данных компаний, не кажется нам правдоподобной (хотя конечно, звучит «вкусно»). Наиболее вероятное объяснение – самые рентабельные компании правда больше заботятся о сотрудниках и больше платят. Это позволяет компаниям со временем формировать привлекательный бренд работодателя для талантливых специалистов, привлекать лучших и сохранять свои высокие значения рентабельности за счет вовлеченных сотрудников. 2️⃣Каждые +5 п.п. по вопросу «Я могу устранять барьеры в организации работы» дают +1% к росту выручки. Вторая статистически значимая закономерность связана с темпами роста выручки. При анализе мы выявили, что на темпы роста влияет не весь индекс вовлеченности, а только один вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров в организации работы». Это не просто интересный, а важный для практики факт, потому что он дает понятный ответ на вопрос «Зачем проводить исследование вовлеченности?». Напомним, что работа с вовлеченностью включает два этапа: ▪️количественный – опрос ▪️качественный – фокус-группы. Опрос на цифрах показывает, какие группы сотрудников и в какой степени, например, ощущают свою способность влиять на устранение барьеров и решение проблем. Эти данные – основа для следующего шага: проектирования и проведения фокус-групп с теми, кто оценивает этот параметр низко. В ходе таких сессий можно выявить конкретные ситуации, где люди сталкиваются с неэффективными процессами и не могут ничего изменить. Так компания получает данные о конкретных точках приложения усилий, которые помогут не только решить локальные проблемы, но и «донастроить» систему – дать людям возможность влиять на эффективность организации работы. В статье мы собрали другие исследования и кейсы компаний, свои и коллег по цеху, которые иллюстрируют реальные бизнес-результаты в работе с вовлеченностью: ➡️ Как сократить количество травм и больничных на предприятиях энергетического холдинга (исследование Axes Management) ➡️ Как удалось снизить текучесть в 1,5 раза в металлургической компании (исследование ЭКОПСИ Консалтинг) ➡️ Как повысить результативность консультантов (исследование ЭКОПСИ Консалтинг) #вовлеченность

Примите участие во всероссийском исследовании вовлеченности персонала 2025 Раз в год ЭКОПСИ проводит открытое всероссийское исследование вовлеченности персонала. Для компаний это возможность получить аналитику о том, насколько вовлечены, удовлетворены, лояльны сотрудники компании, а также сравнить данные с результатами по рынку и отрасли. Кому будет полезно участие? Мониторинг подойдет компаниям, которые: ➡️ ранее не проводили исследования вовлеченности и хотят начать системную работу с обратной связью сотрудников; ➡️ проводили внутренние опросы, но хотят получить внешнюю оценку, профессиональную аналитику и сравнение с рынком; ➡️ ищут возможность переосмыслить подход к управлению вовлеченностью и точкам роста внутри компании. Исследование ориентировано на компании с численностью от 100 сотрудников. Особенно актуально для промышленных предприятий, производственных компаний, IT и финтех-компаний, а также для организаций в сферах строительства, медицины, ритейла, энергетики, финансов и образования. Каждая компания-участник получает: ✅Персональный отчет с результатами исследования (включает данные по уровню вовлеченности, eNPS, удовлетворенности организационными показателями, а также сильные стороны и зоны развития компании «глазами сотрудников»). ✅Доступ в личный кабинет (интерактивная онлайн платформа со статистикой прохождения участниками опроса, аналитикой по подразделениям, стажу, возрасту и другим характеристикам). ✅Сравнение с бенчмарками по рынку и отрасли. ✅Интерпретацию результатов (критические зоны, ресурсы и риски). ✅Обратную связьи рекомендации от консультанта ЭКОПСИ (обсуждение итогов и возможные направления дальнейшей работы с вовлеченностью). Что нового в мониторинге 2025? В исследование 2025 года включен Индекс возможностей — новая авторская модель ЭКОПСИ, которая позволяет глубже понять, насколько организационная среда действительно стимулирует развитие прорывных идей и решений. Индекс возможностей помогает взглянуть на компанию с другой стороны — как на пространство, в котором сотрудники либо чувствуют вдохновение и свободу для действий, либо, наоборот, сталкиваются с ограничениями, формализмом и выгоранием. Как помогают данные исследования в дальнейшей работе HR и руководителя, рассказали компании-участники мониторинга прошлых лет в карточках⤴️ Ждем вас среди участников, оставляем быстрые ссылки с полезной информацией: ➡️Подать заявку на участие ➡️Условия участия ➡️Методология исследования ➡️Пример страниц отчета ➡️Отзывы компаний-участников #вовлеченность

😊Почему построение системы управления без ценностей не лучшая идея? Недавно мы обсуждали, что роль лидера в формировании корпоративной культуры велика: он либо поддерживает её и хранит ценности, либо выступает реформатором, который переводит её на новый этап развития. Но зачем ему вообще делать и первое, и второе? Ценности и культура не возникают только от того, что кто-то решил их сформулировать и написал страницу корпоративного сайта «наши ценности». Собираясь вместе и работая на одну цель, люди обязательно изобретают базовые инструменты управления – ожидания друг от друга, общее видение будущего, договоренности, распределение ролей и т.д. 🙂Ценности – один из этих инструментов, задача которого сделать так, чтобы любой участник команды, оставшись наедине с проблемой сделал бы те же решения и действия, что и вся команда целиком. Иными словами, они – замена постоянных обсуждений и консенсуса. Мы договорились, какие вещи все считают наиболее важными, что всегда выбираем. А дальше доверяем людям разбираться самим, пока их действия и решения соответствуют этому приоритету. Чем больше организация, тем важнее этот механизм. В стартапе из 3 человек собраться и обсудить каждую дилемму может и не эффективно, но всё ещё возможно. В корпорации с тысячами людей это уже невозможно. В этой ситуации именно прозрачные, понятные и распространенные среди людей ценности помогают всем работать слажено и двигаться к одному результату. Ведь каждый из них приходит на работу и выбирает свои решения и действия, опираясь на то, что он понял как приоритет. Можно ли обойтись без них? Да, если внедрить другие инструменты. Без каких точно не обойтись: ⚡️ Прямые поручения от первого лица для всех сотрудников ⚡️ Регулярные совещания и встречи, где сотрудники могут делиться промежуточными результатами, уточнять детали, просить помощи ⚡️ Отдельный штат контролеров для проверки результатов работы людей на соответствие ожиданиям Но, если вы и ваша организация стремитесь сократить ручное управление и операционную загрузку руководителей, как раз ценности помогут вам прийти к этой цели быстрее. 😀 Своими наблюдениями о том, почему большинство собственников и топ-менеджеров приходят к осознанной работе с ценностями и культурой, в видео делится Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ. Полную запись сессии в рамках форума школы управления Сколково «SELF ценности: драйвер бизнеса или ограничение?» можно посмотреть по ссылке. #Павел_Дегтярев #культура

🙂 Нам точно нужен ИТ-бренд, если у нас всего 70 разработчиков?.. Часто клиенты спрашивают: «Зачем нам отдельный ИТ-бренд, если мы не айти-компания?» Если в вашей организации уже есть ИТ-отдел хотя бы на 50 человек — даже если основное направление бизнеса не связано с ИТ — нужно развивать ИТ-бренд. Почему так: У квалифицированного специалиста сильная переговорная позиция и именно он выбирает, в какой компании хочет работать и строить карьеру, и компании нужно соответствовать ожиданиям. Причем острее становится вопрос удержания сотрудников. Если условия в компании в понимании IT-специалиста уже «недостаточно хорошие», риски потерять таланты повышаются. Поэтому нужно учитывать «специфику» айтишников и рассматривать их как отдельную целевую аудиторию. Вот что важно: ⚡️IT-специалисты работают в интровертированной среде, ориентированной на взаимодействие с технологией. Айтишники не обязательно интроверты по типу личности, но они находятся в среде, ориентированной скорее на взаимодействие с технологиями, чем с людьми. Такая среда формирует определённый тип повседневного опыта — интровертированный, сосредоточенный на решении технических задач. Именно поэтому IT-специалисты часто особенно требовательны к выстроенности процессов и качеству организационной среды. ⚡️Сфера IT требует постоянного развития и быстрой адаптации. Технологии и "железо" быстро устаревают, требования к навыкам растут, направления для развития множатся. Быть сильным IT-специалистом значит побеждать в этой гонке с техническим прогрессом. Из этого вытекают требования соискателей в том, чтобы его работодателя давал ему возможность для реализации потенциала, не ограничивал в ресурсах и инициативности. Так на передний план у IT-соикателя выходят запросы на передовой стек, интересные проекты и развивающиеся и качественные продукты. ⚡️Вовлеченность IT-специалистов зависит не только от их мотивации, а от качества организации работы: как устроена система работы и какую роль в ней играет руководитель. Часто речь идёт не о том, чтобы развивать вовлечённость, а о том, чтобы не создавать условий, которые ее блокируют. А вы в своей компании строите отдельный ИТ-бренд? Напишите в комментариях Полезные ссылки: ➡️Полный выпуск подкаста ➡️Исследование ИТ-бренда работодателя ➡️Исследование вовлеченности персонала #IT_бренд#вовлеченность #Артем_Гринев#Андрей_Онучин

Ценности – секретный инструмент управления компанией: как именно он помогает сотрудникам и организации? Ценности компании – это иерархия приоритетов сотрудников, которая определяет, что для них важно, а что нет, чем они готовы пожертвовать, а чем не могут. Ценности – ядро культуры. Именно они управляют рабочим поведением человека. Решая, как в данный момент поступить, сотрудник всегда руководствуется своей иерархией ценностей. Например, если ключевая ценность сотрудника «следовать четко правилам», он будет делать все, чтобы выполнить задачу строго в соответствии с регламентом. Не стоит ждать, что такой сотрудник пойдет на риск ради сверхрезультата, которого вы от него ждете. Множество исследований показывают, что корпоративная культура – необходимый инструмент для выстраивания эффективной компании. При этом культура компании это не просто про атмосферу, но и про систему управления и модели поведения. В сильной культуре совпадают реальные, целевые и декларируемые ценности. Такая культура: ⚡️Привлекает: культура и ценности топ-2 фактор привлекательности работодателя (исследование ЭКОПСИ) ⚡️Удерживает: токсичная корпоративная культура повышает вероятность ухода в 10.4 раз больше, чем недовольство оплатой (исследование MIT Sloan) ⚡️Направляет: построение целевой культуры и ценностей критично для проектов изменений – без него преуспевает только 5% проектов, с ним 52% (исследование McKinsey) Школа управления Сколково провела второй форум для руководителей «SELF ценности: драйвер бизнеса или ограничение?», посвященный ценностям и их роли в работе организации. Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ, принял участие в сессии на тему «Почему роль ценностей в компании не стоит обесценивать?». Делимся с вами отрывком: Павел рассказывает, что такое ценности простым языком, в чем проблема обычных подходов к их изучению и как это решает подход к исследованию ценностей ЭКОПСИ. Полную запись сессии можно посмотреть по ссылке. Знаете ли вы ценности своей компании, какие они? Напишите в комментариях 😀 #Павел_Дегтярев #культура

🙂 Как и обещали — разбор эксперта по вчерашнему вопросу. Если коротко: нет, формат и график работы не значимы для IT-специалистов при выборе работодателя. Исследование IT-брендов 2024 года показало отсутствие корреляции между лояльностью IT-соискателя к компании и наличием в ней гибкого графика или возможности работать из любой точки мира. Почему так происходит, рассказывает в видео выше Артем Гринев, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ. Полную запись подкаста о факторах вовлеченности и бренде работодателя для IT-специалистов смотрите по ссылке. #IT_бренд #Артем_Гринев

🙂 РБК фиксирует новый тренд: компании в России начали массово пересматривать отношение к удаленке. Даже в IT релоканты все чаще первыми попадают под сокращения или получают менее выгодные условия. Работодатели требуют возвращения в офис, усиливают контроль, а «цифровые кочевники» теряют статус и защиту, которые у них были с 2022 года. Почему это не частные случаи, а системный сдвиг, можно прочитать подробнее в статье. 😊Интересно, как этот тренд может повлиять на критерии выбора айтишниками работодателя. Про главный фактор (продукт) уже писали здесь, но что касается удаленки / гибрида? Насколько это важный фактор выбора компании для ИТ-специалиста? Голосуйте в опросе ниже, а завтра поделимся данными исследования и мнением эксперта🙂 #IT_бренд

😀Подборка нон-фикшн книг про отношения с работой Как писатели описывают труд, выгорание, энтузиазм и бессмысленность в работе? Собрали рекомендации от Андрея Онучина. 1. Синклер Льюис. «Эроусмит» Книга про предельную форму вовлеченности в работу. Главный герой — талантливый ученый, который работает с вирусами. В романе герой сталкивается с конфликтом между идеалами науки и прагматизмом общества. Герой настолько погружен в свое дело, что в какой-то момент он оказывается в почти трансовом состоянии, и у него начинается невроз. 2. Аркадий и Борис Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу», «Сказка о Тройке» Стругацкие поют гимн работе творческих людей. Но увлеченный человек у Стругацких — это предельное совершенство, которое творит-живет-творит без никаких негативных последствий для себя (в отличие от «Эроусмита», где чрезмерная вовлеченность героя ведёт к выгоранию). 3. Джош Коэн. «Неработа. Почему мы говорим “стоп”» Исследование практикующего психоаналитика Коэна о том, почему мы устаем от работы и что стоит за этим внутренним конфликтом. Попытка проанализировать личные отношения человека с работой через психоанализ. Коэн заметил, что в последние десятилетия к нему всё больше людей приходят на терапию не с проблемами семьи, а именно с проблемами отношений с работой. Он берет несколько ярких кейсов и описывает как формируются отношения с работой: что является здоровым отношением, а что — невротическим. По сути, трудоголизм — это невротические отношения с работой. В результате он выделяет типологию: выгоревший, лентяй, мечтатель, пофигист. В книге есть нюансы, с которыми можно поспорить, но в целом очень хорошая книга. 4. Маша Гаврилова. «Я обязательно уволюсь» Автофикшен про то, как поколение Z выходит на рынок труда, что подталкивает к увольнению, что заставляет вернуться. Текст основывается на личном опыте, поэтому это скорее авторская зарисовка. Вывод, к которому приходит Гаврилова, может быть полезен многим начинающим специалистам: даже если работа кажется интересной, в ней все равно всегда есть что-то неприятное, поэтому работы мечты не существует, и это нормально. 5. Дэвид Гребер. «Бредовая работа» Исследовательская книга о бессмысленной работе и абсурдности современной трудовой культуры. Гребер показывает классный феномен: современные организации стремятся выстраивать идеальные системы, но, в реальности, такие системы держатся за счет огромного количества бессмысленной работы «костыльщиков» — тех, чья работа по сути не нужна, если систему выстроить правильно. Организациям часто проще держать «костыльщика», чем решать системные проблемы. Быть таким «костыльщиком» разрушительно для психики, потому что человек регулярно сталкивается с бессмысленностью своей работы. С другой стороны, если смотреть шире, почти в любой работе есть элементы бессмысленности, которые можно устранить, оптимизировав работу. Вовлеченность сотрудников часто как раз и проявляется в стремлении убрать все бессмысленные, непродуктивные элементы, минимизируя «костыльщика» внутри себя. 6. Ольга Пинчук. «Сбои и поломки» Одна из лучших книг по включенному наблюдению. Ольга год проработала на кондитерской фабрике. В книге показано два мира: сотрудники и руководство, между ними разрыв, который трудно преодолеть. Для руководства ключевой задачей стоит увеличение объема продукции и повышение прибыльности. На стороне руководства сидят экономисты, которые не учитывают, что даже отличное технологичное производство имеет свои пределы выработки и правила обслуживания. И это все нарушено в угоду увеличения объёмов выпуска. С каждой неделей увеличивается количество аварий и брака, с которым приходиться разбираться рядовым сотрудникам. Читали что-то из списка? Что добавили бы в такую подборку? Напишите в комментариях 😀 #вовлеченность #Андрей_Онучин

Лидер и его роль в формировании корпоративной культуры Вместе с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ, обсудили роль лидера в процессе формирования корпоративной культуры, а также что нужно для ее успешной трансформации. ⚡️ Марк, какую роль лидер играет в формировании и развитии корпоративной культуры? Огромную. Лидер – главный носитель и хранитель ценностей культуры: он поддерживает то, как в организации принято сейчас. Лидер также может быть реформатором и нести новые ценности. В этом случае он вступает в схватку с существующей культурой и переводит ее на другую стадию развития. Важно, чтобы организация созрела для изменений и внутри сформировались предпосылки для трансформации, был внутренний запрос. Если лидер-реформатор будет действовать только из своих личных побуждений, он проиграет бой – корпоративная культура не поддастся. ⚡️ Получается, что желание трансформировать корпоративную культуру должно совпасть с этим поворотным моментом, когда компания и сотрудники готовы к этому? Да. Как писал В.И. Ленин: «Для революции недостаточно того, чтобы низы не хотели жить, как прежде. Для неё требуется ещё, чтобы верхи не могли хозяйничать и управлять, как прежде». С культурой компании похожая ситуация. Смысл в том, чтобы и «верхи» (лидер и топ-менеджмент), и «низы» (сотрудники) чувствовали, что с существующей культурой не получится достичь поставленных целей. ⚡️ Какому лидеру чаще всего удается провести успешную трансформацию культуры? Я бы так сказал: серьезные реформы чаще всего делают «варяги» – люди «извне», которые не выросли в этой компании. У такого лидера-реформатора есть определенная последовательность шагов, которые он должен сделать, чтобы эти реформы осуществить. Найти единомышленников, создать видение, провозгласить идею и так далее. Реформа всегда проходит под неким флагом. Истории, когда лидер-хранитель трансформирует культуру, бывают редко, хотя бы потому, что он же ее и построил. Но я знаю тех, кто, пройдя внутреннюю трансформацию, все же стали отличными лидерами подобных реформ. ⚡️ Какой совет ты бы дал лидеру, который решил развивать культуру компании? Прежде всего очень четко осознать самому и договориться с командой, что важнее сейчас компании: укреплять существующую модель управления и культуру или проводить трансформацию. От этого зависит выбор дальнейшей стратегии, что делать и как. Не надо затевать трансформацию, когда она не нужна, но и нельзя топтаться на месте, пытаясь починить то, что уже изжило себя и что пора менять. Поэтому мой главный совет лидеру – определить состояние компании и сделать выбор между двумя стратегиями. #Марк_Розин #культура

☺️В чем смысл моей работы? Вопрос, который хотя бы раз задавал себе каждый — особенно в моменты усталости или сомнений. Иногда кажется, что усилия не приносят ощутимого результата. Эти переживания — не редкость. Но во многом они связаны не с самой работой, а с тем, как мы её воспринимаем. В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» приведена простая, но точная метафора: три работника делают схожую работу — но каждый видит в ней разный смысл. И это напрямую влияет не только на их труд, но и на их состояние и мотивацию. Подробнее — смотрите в карточках 😊 #вовлеченность