Дмитрий Крутов

Я сказал жене: «закрой и начни заново». Она вкладывалась в тот проект несколько лет, у неё были сложности и с партнёром, и с самим проектом. Я смотрел на её переживания и не справлялся со своими. Мне казалось, что я помогаю, когда настаиваю. Для меня это было просто: закрыть, перевернуть страницу. Оказалось, что для неё это было совсем не просто. У неё было огромное личное отношение к проекту, которого я не понимал и не чувствовал. Она его всё-таки закрыла и это решение принял я. С благими намерениями я совершил ошибку, которая потом несколько лет возвращалась в наши разговоры. Возвращалась тихо, как сигнальная система. Когда я сейчас не понимаю, что происходит между нами, у меня в голове всплывает именно тот проект. Как напоминание, что интуитивно правильный ответ может быть не ответом вовсе. Я долго был тем самым мужем, который молча чинит кран, но не интересуется, как прошел день его жены. Видел проблему, шёл за инструментом, чинил. Когда супруга делилась сложностями на работе, я слышал это как заявку на решение. Начинал давать советы, вникать, иногда злился, что она делает что-то против логики. Только намного позже я понял, что в её рассказе был запрос на сопереживание, которого я не слышал. Я не справлялся с её чувствами и пытался убрать сами чувства тем, что убирал их источник. Сейчас, когда сигнальная система срабатывает, я стараюсь промолчать и задать вопрос. Через несколько вопросов обычно становится видна картина целиком. Это сложнее, чем кажется, и не всегда получается. Я думаю, в семье вообще три или четыре поколения могут понимать под заботой совершенно разные действия. Один делает ровно то, что считает правильным. Другой в этот же момент чувствует холод или равнодушие. Для одних забота это ответ на просьбу. Попросили -> сделал. Помог, починил, привёз. Важна надёжность и готовность включиться, когда тебя явно об этом попросили. В этой системе координат вода больше не капает, значит, забота состоялась. Для других забота это когда ты сам заметил, что важно, и включился без лишних слов. Просьба о помощи становится унизительной, потому что означает одно: ты обо мне не подумал. Для третьих забота связана с границами. Помочь, но не навредить. Не решать за человека, не навязывать помощь, даже когда уверен, что прав. Особенно когда уверен, что прав. Один и тот же поступок читается по-разному. Кто-то ждёт инициативы и считывает паузу как равнодушие. Кто-то воспринимает инициативу как давление. Кто-то ждёт, что к нему обратятся, и считает это уважением. Люди по-разному действуют и живут внутри разных представлений о том, что происходит между ними. Рядом есть движение, усилие, попытка быть рядом, но нет тепла. И тогда сидишь на кухне с починенным краном, и непонятно, чего на самом деле не хватает. Заботы или совпадения в том, как она должна выглядеть.

При встрече с богом, о чем ты его спросишь? Чтобы задать реально важный вопрос, про него надо думать. А у меня, кажется, по многим важным — ценностным — вопросам есть мнение, убеждение, сильная эмоция… Но все это поверхностно. И я тут придумал как проверить на пристрастность. В смысле — насколько у меня по важному вопросу поверхностное и закостенелое мышление. Я же уверен, что открыт к диалогу и готов пересмотреть свои взгляды? Но дай мне один неудобный вопрос — и я буду объяснять почему вопрос неправильный. Потому что на самом деле я сначала чувствую, а потом придумываю объяснение почему так правильно думать. Сначала вердикт, потом адвокат. Причём адвокат хороший и убедительный. И вот эту штуку в себе захотелось поковырять гвоздиком и я сделал себе инструмент делающий одну простую вещь: он берёт мою позицию и начинает её трогать. С разных сторон, без предупреждения, без страха быть обвиненным в неэтичности. И без вежливости. Если позиция держится — хорошо. Значит я действительно думал, а не просто чувствовал. Если рассыпается на третьем вопросе — тоже хорошо. Значит я узнал что-то настоящее про себя. Что мое «я точно знаю» было «я никогда не задумывался». По многим вопросам я бы до конца жизни мог не узнать разницы между этими двумя вещами. А теперь могу.​​​​​​​​​​​​​​​​ Хочется проверить себя — го играть, я создал.

Осенью четырнадцатого года, я еще занимался своим маркетинговым агентством, когда рубль улетел, наши клиенты первым делом отрезали консалтинг. За месяц мы потеряли половину базы. И я тогда понял простую вещь: то, что ты строишь другим, не делает твой собственный бизнес устойчивым. Я вспомнил это ощущение, когда мы с Сашей Ларьяновским разбирали бизнес Димы Романова. Дима шесть лет строит образовательный бизнес для детей. Двести с лишним учеников, LTV под девяносто тысяч на когорту, команда, которая работает без его ежедневного участия. Параллельно он консультант, строит другим компаниям отделы продаж. Классический сапожник без сапог. Я таким же был. В какой-то момент я его спросил: вот если бы к тебе пришёл предприниматель с твоими же показателями, что бы ты ему сказал. Он ответил мгновенно, чётко, по пунктам. Убери иллюзии, увеличь насмотренность, разберись в модели, делай ежедневные действия и собирай обратную связь. А потом замолчал. Потому что понял, что себе он этого не говорит. Мне было одновременно тепло и сложно на это смотреть. Тепло, потому что я узнавал себя. Я точно так же когда-то сидел в агентском бизнесе, видел сколько зарабатываю клиентам и как мало беру с них, понимал что надо делать ставку на что-то своё, и тянул. Сложно, потому что я помнил, насколько это тяжёлый переход. Из эксперта в предпринимателя. Это не смена занятия, это смена роли. Другие задачи, другие паттерны, другой взгляд на рынок и на себя внутри него. Мы стали раскапывать, почему он не возвращается в маркетинг, хотя умеет строить воронки лучше большинства. За красивой идеей «пусть клиенты сами приходят и удивляются» прятался страх облажаться публично. Потом спросили про план роста. Он говорит: пятьдесят процентов в год. Спрашиваем почему не сто. Отвечает: страшно пообещать себе и не сделать. Уточняем: а если не сделаешь, что случится? Он думает. Говорит: ничего, пару часов погрущу. Человек отказывается от амбициозной цели, чтобы избежать двух часов грусти. Мы сделали простое упражнение, разложили три возможных направления по параметрам. Продукты для детей, рекрутинг, тренерство по плаванию. По всем показателям выиграло то, чем он уже занимается. И когда дошли до вопроса «а что если просто удвоить время на то, от чего тебя прёт», Дима впервые за полтора часа улыбнулся. Я знаю нескольких ребят, которые прямо сейчас стоят перед тем же выбором. Между привычным доходом и тем, от чего по-настоящему зудит. Ссылка на разбор

Как у меня не получилось выстроить систему с продактами в Skillbox Если бы я начал внедрение продуктовых команд сегодня, я бы сразу напомнил себе: нельзя налить воду в полный стакан. В Skillbox каждая продуктовая команда занималась конкретными, прикладными вещами — реферальной программой, вебинарами, сайтами, отдельными механиками роста. Все это лежало на стыке маркетинга, коммерции и продукта и давало результат. Но именно с этого места и нужно было начинать разговор о культуре. Главной проблемой для развития продуктового подхода в компании тогда стало ощущение собственной экспертизы. Мы довольно быстро стали умными и важными, надели корону и искренне считали, что хорошо понимаем рынок, преподавателей и продукт. Но нам объективно не хватало насмотренности и понимания больших нарративов, через которые прошли более зрелые индустрии. Продуктовый подход обычно описывают через фокус. Команды работают над одной темой, не распыляются и за счет этого дают результат. Продакт в такой логике отвечает за крупные блоки направлений, удерживая в голове целостную картину и конечный эффект для бизнеса. Именно такую продакт-культуру мы и пытались выстроить, но довольно быстро стало ясно, что мы упираемся в атмосферу бизнеса. На российском рынке в основном встречаются не продакты, а проджекты. Они понимают базовые вещи, умеют управлять процессами, сроками и задачами. Но продуктовая ответственность выглядит совсем иначе: — Продакт держит на себе выручку, прибыль, PnL или его часть и не перекладывает эти вопросы на коммерцию или маркетинг. — Он разбирается, откуда именно приходят деньги, за что платит клиент и почему делает этот выбор. — Понимает продукт изнутри и улавливает качественные изменения, которые не всегда видны в метриках. Но в образовании все еще сложнее. Если к студенту относятся как к субьекту, а к образованию, как к услуге, услуга подстраивается под воображаемую норму поведения клиента. Суть обучения отбрасывают, разрабатывают сильные офферы и механики для усиления мотивации пользователя, но теряют важный для студента образовательный результат и переход в новую для него роль. Большинство продактов на рынке пришли из e-commerce или IT-компаний, где можно не погружаться в суть, а улучшать пользовательский опыт, опираясь на данные и интерфейсы. В образовании нужна мышца глубокого погружения в продукт, а ее у многих просто нет. И в какой-то момент становится ясно: недостаточно нанять «хорошего продакта», компания целиком должна перестроиться под эту логику. Вот конкретный пример: мы сделали группу проектов по увеличению реферальности одним из самых важных в команде продактов. Через несколько месяцев стало понятно, что нужно вносить изменения в продукт, коммуникацию, онбординг студента, — все это реально бы повлияло на реферальность. В нашем случае это была чужая территория, на которую продактов не пускали. В индустрии образования с продуктовой культурой почти ни у кого не получилось. Толковые ребята приходят, рынок знает сильные продуктовые команды, часто приводят в пример Тинькофф и Яндекс: там действительно сформировалась одна из самых сильных школ. У нас тоже было несколько продактов оттуда. И почти все они спотыкались об одно и то же: образование — не сервис и не услуга. Здесь невозможно управлять продуктом широкими мазками, как в банке, видеосервисе или большом e-commerce. Подходы, которые работают в Ozon, Lamoda или крупных банках из топ-3, в EdTech требуют совсем другой глубины. Без понимания сути обучения, мотивации и результата студента продуктовая логика просто не складывается. Короче, культура изменений начинается с отказа от самодостаточности. Чтобы в систему пришло новое мышление, нужно сначала выплеснуть накопленные знания. Без этого любое изменение превращается в имитацию. Важным элементом могла стать публичная рефлексия. Когда лидер и команда начинают делиться опытом на конференциях, проговаривать свои находки и ошибки вслух, появляются оппоненты, вопросы и новые углы зрения. Мышление начинает двигаться именно в этот момент.

Когда я был совсем маленьким предпринимателем, книги казались мне естественным способом продвижения. Как будто все вокруг писали книги о своих компаниях. Мы с партнерами делали курс про развитие цветочных салонов и решили оформить материал в книгу. Написали ее вместе с владелицей салона цветов Людмилой Кольман. Я приезжал к ней по утрам, она наливала кофе и невероятно красиво закуривала. По 2-3 часа мы говорили об устройстве этого бизнеса и через полгода книга была готова. Потом были еще книги: про розничные цветочные магазины, про отдел продаж под ключ. Все они рождались из тренингов и консалтинга, я писал их ради развития личного бренда и агентства, но никогда не чувствовал себя автором по-настоящему. Книга для меня была просто еще одним инструментом маркетинга. Потом какое-то время я стыдился этих книг. В одной из них было очень много ошибок из-за непродуманных процессов издания. Я даже пытался удалять упоминания об этих книгах там, куда мог дотянуться. Быть автором в таком виде мне не понравилось. Но мысль написать осмысленную, продуманную, честную, полезную, цельную и глубокую книгу не оставляла меня. Я хотел, чтобы она не была способом продвижения, а моим настоящим высказыванием. Конечно же, времени на самом деле заняться этим никогда не хватало. Перелом случился весной 2024 года, когда я написал акционерам Skillbox, что хочу завершить работу гендиректором в течение года. В этот момент я понял: пора собрать весь опыт, переосмыслить пройденное и оставить след в формате книги. Сначала я думал, что напишу книгу о бизнесе: как строить компании и завоевывать рынки. Но довольно быстро стало ясно, что мои размышления лежат гораздо шире этого поля, и в итоге я сформулировал для себя парадигму будущего образования. Уже несколько месяцев я работаю над книгой-рефлексией, попыткой взглянуть на образование через опыт человека. Я был предельно честен с собой и своим прошлым опытом, Skillbox, увы, проверку не прошел :( Сама парадигма опирается на три ключевых направления: — Человечество проживает точку бифуркации под давлением искусственного интеллекта, но по-настоящему не осознает масштаб происходящих изменений. Ни я, ни вы, ни даже самые умные люди в мире; понимание этого пути нам еще только предстоит. — У образования не остается другого выхода, кроме как стать человекоцентричным (это прямое следствие первого вывода). — В книге я сформулировал фреймворк из одиннадцати пунктов, который сделает ее практическим инструментом для бизнеса и образования и позволит любой компании проверить степень собственной человекоцентричности. Сейчас готова примерно половина глав. Внутри будет много наблюдений и размышлений о том, как меняется образование и зачем нам вообще учиться в XXI веке. Чтобы первым прочитать часть книги, ставьте плюсик в комментариях. Я отправлю вам почитать начальные главы, как только зафиналю их.

Дали родителям кнопку «займи ребёнка на два часа». И большинство именно так её и используют. Мы с Сашей Ларьяновским разбирали семь образовательных стартапов для детей и взрослых. Я рассказал, как мы с сыном вместе делали приложение для изучения математики в lovable. Ему девять лет, он сам работал в инструменте для вайбкодинга, не мог остановиться, наговаривал пожелания, придумывал, как сделать игру для изучения математики в стилистике вселенной Minecraft. Для меня это был способ понять, что ему интересно. Мы делали это вместе. Но потом Саша сказал прямо. Большинство родителей будут использовать это иначе. Просто дать ребёнку занятие с красивой упаковкой в виде развития, пока занимаешься своими делами. По факту подсовываешь игрушку, чтобы не мешал. Я не согласился. Но спорить было сложно. Почти каждый из семи стартапов, которые мы разобрали, решает родительский страх, учительскую усталость или корпоративную отчётность. И это делает разговор про продукты разговором про людей. Посмотрите выпуск и напишите в комментариях, какие из проектов зацепили. И отдельно интересно, стали бы вы сами пользоваться такими продуктами для детей или для себя. Ссылка на разбор

Семь месяцев я не мог никому рассказать об ошибке, которую совершил. В июле прошлого года я опубликовал текст про то, как уволил человека несправедливо. Выбрал партнёров вместо команды и до сих пор об этом жалею. Текст появился случайно. Редактор, с кем мы работаем над книгой, однажды попросила рассказать какой-нибудь стыдный опыт, попробуем про это написать. Я рассказал ей впервые. До этого мысли написать об этом были, но я не понимал, как подступиться. Облегчение пришло в процессе написания. Чтобы написать тот текст, мне пришлось копнуть глубже. Понять, откуда берётся тяжесть, когда думаешь про эту тему, что на самом деле гложет, какие принципы у меня есть и что для меня на первом месте. Это и оказался настоящий сдвиг. Разговор с собой. У лидеров главный блок чаще всего живёт в страхе быть увиденным настоящим. Этот страх редко выглядит как страх. Чаще как рациональность, выверенные формулировки, уход от сложных тем. Фасад вместо контакта. За прошлый год мы с Сашей провели больше 70 разборов и увидели, что сдвиг происходит через вопросы, через диалог, который помогает увидеть себя точнее. Так появился формат интервью. Это разговор, где нельзя спрятаться за формулировки и отредактировать себя на ходу. Ты просто говоришь. Ответы остаются у тебя. Мы уже открыли закрытый Telegram-канал, где можно пройти это интервью. За несколько дней туда добавилось более двухсот человек. А 2 апреля в 18:00 мск проведём открытую встречу «Кто на самом деле управляет нашими решениями?». Ссылка на канал.

Инсайт почти ничего не меняет. Мы убедились в этом на 70 разборах лидеров с выручкой более 40 млрд рублей. За полтора года мы с Сашей провели более 70 разборов в рамках нашего мастермайнда. Для меня это были, пожалуй, самые интересные разговоры за последние годы. Почти у всех человекоцентричные продукты, мощные результаты и рост бизнесов, очень сильные и бодрые предприниматели. Этот проект дал много энергии и одновременно стал большим материалом для осмысления того, с чем на самом деле сталкиваются лидеры, когда находятся в росте. В процессе у меня постепенно появилось ощущение, что мы нащупываем не просто формат, а более глубокую проблему. Не связанную напрямую ни со стратегией, ни с инструментами. Во время самого мастермайнда часто возникает ощущение ясности. Кажется, что всё встало на свои места. Появляется драйв, адреналин, желание срочно что-то менять. Это состояние знакомо почти всем, кого мы разбирали. И лидерам, и нам самим как ведущим. Но самое интересное начиналось позже. Через несколько дней человек возвращался в привычную рутину. Открывал почту, погружался в операционку, решал текущие задачи. Инсайты оставались где-то на уровне ощущения. Формально они были, но поведение почти не менялось. Человек бодро продолжал делать то же самое, что и раньше. Когда мы возвращались к разговору в промежутке между выездами и спрашивали, почему изменений нет, несколько участников не запустили проект, не делегировали, не сделали то, что сами же называли важным. Объяснение у каждого было похожим. Я ещё исследую, мне нужно чуть больше подумать. Человек оставался на месте. Со временем стало ясно, что дело не в качестве инсайтов. Их было достаточно. Проблема была в том, что они не доходили до жизни. Не становились частью внутреннего диалога. Не проходили через медленное мышление про себя самого. Инсайт сам по себе почти ничего не меняет. Он требует углубления. Его нужно описать, проговорить, развернуть. Найти подтверждения старых паттернов. Увидеть, где ты годами действовал неточно или на автомате. Только тогда появляется настоящее желание что-то изменить, а не просто зафиксировать умную мысль. Весь наш мастермайнд всегда строится на вопросах. Вопросах, которые задаём мы с Сашей, группа, пространство. После полутора лет регулярных наблюдений за лидерами родилась идея интервью и глубокого разговора с нейросетью. Как способа создать новый фильтр и новый ракурс. Мыслить иначе невозможно, оставаясь в том же состоянии. Нужен другой формат диалога с собой. Мы собрали модель интервью, которая бережно проводит человека по этим вопросам. Без стресса. Без давления. Без необходимости кому-то что-то доказывать. Ответы не нужны нам. Они остаются у человека. Это первый шаг к тому, чтобы посмотреть на себя чуть с другой стороны. Потому что изменения начинаются с вопроса, а не с решения. За этот год я понял для себя следующее. Настоящие изменения у лидеров происходят, когда появляется осознание бессознательного. Когда в картину мира включаются эмоции, привычки, страхи и травматичный опыт прошлого. В этот момент проявляется внутренний театр человека. Он сложнее, глубже и честнее любой стратегии. Мы собираем закрытый телеграм-канал, где можно пройти это интервью самостоятельно, в своём темпе. Там же расскажу про открытую зум-встречу 2 апреля. Вот ссылка.

Бизнес рос до 12 млрд, а я всё чаще чувствовал, что дальше так нельзя. Когда-то я искренне верил, что нашёл формулу роста. Skillbox шесть лет подряд как минимум удваивал выручку. Мы дошли до 12 млрд рублей в год. Каждый год это подтверждало одно и то же ощущение мы всё делаем правильно. Я всё делаю правильно. Рост становился доказательством. Когда цифры растут, кажется, что подход верный, давление оправдано, скорость важнее любых сомнений. Я жил в этом ритме. Постоянные обсуждения с командой и партнёрами, новые стратегии, амбициозные цели, планы роста. Следующий рывок начинался ещё до того, как заканчивался предыдущий. Тогда мне казалось, что именно так и выглядит настоящая трансформация. Эта формула действительно работала. Но у неё была цена. За шесть лет сформировалась культура высокой интенсивности, постоянного напряжения и отсутствия права на слабость. Это была травматичная среда, даже если внешне она выглядела как история успеха. Рост шёл, но он шёл через аврал. Менялись инструменты, стратегии, планы, но состояние оставалось прежним. Каждый год я чувствовал, что силы заканчиваются. В какой-то момент рост остановился, тело начало давать сигналы, команда стала чаще буксовать. А я всё ещё пытался решать это теми же способами: планированием, новыми внедрениями, очередным стратегическим рывком. Только позже я понял, что проблема была не в инструментах. Я просто не смотрел внутрь. Не замечал, что именно во мне сопротивляется, боится, не верит и тянет назад. Я искал ответы там же, где возникали ограничения. Тупик это когда снова и снова оказываешься в одном и том же состоянии, меняя всё вокруг, но не себя. Сдвиг произошёл в 2023 году, когда я оказался в пространстве с очень сильным окружением. Бизнесы участников измерялись десятками миллиардов рублей, прибыли были высокими, но главное было не в этом. Там не было суеты и давления. Там ценилось качество вопросов. Можно было честно говорить о страхах, сомнениях и тупиках, без оправданий и без игры в силу. Для меня это стал первый осознанный опыт медленного мышления. Я впервые по-настоящему остановился, вышел из повседневного контекста и думал долго, без задачи найти готовое решение. Постепенно менялись сами вопросы к себе, появлялись те, что двигали вперёд, а не загоняли в угол. Тревога перестала быть фоном, в котором надо торопиться. Я увидел, что такие сдвиги невозможно сделать в одиночку. Нужен другой угол обзора, нужны опоры. Рост через медленное мышление это про внутреннюю опору и направление, которое держит надолго. Я пишу про момент, когда цифры растут, а ты понимаешь, что так больше не можешь. Именно поэтому мы с Сашей Ларьяновским и Родионом Скрябиным занялись темой медленного мышления, пространством, в котором лидер видит свои блоки, страхи и реальное направление развития. В следующие дни я буду делиться наблюдениями как это работает у меня и у предпринимателей, которые упирались в похожие потолки. Когда вы в последний раз замедлялись настолько, что действительно слышали себя? Что вам в этом помогает? Напишите в комментариях.

Таня Вайнштейн пришла на разбор с красивыми цифрами и настоящей проблемой. Парт Академия, два кампуса в Петербурге и Москве, 52 миллиона оборота, 70% выпускников остаются в профессии, спектакли с номинациями на театральные премии. Всё это есть. Чего нет, так это прибыли. Я переживал перед этим разбором. Было очевидно, что за бизнес-структурой стоит личная история. Партнёр по бизнесу оказался бывшим мужем, и там много слоёв, куда нам заходить не стоило. Легко было свалиться в роль знающего гуру и начать давать советы по партнёрскому кризису. Мы с Сашей обсудили стратегию до старта и решили идти через бизнес, оставив личное за кадром. И там обнаружилось вот что. Два с половиной года назад из компании ушёл партнёр, и вместе с ним ушла роль, которая отвечала за то, чтобы бизнес зарабатывал. Таня держала на себе всё, что касается продукта: программы, работу с педагогами, продакшн, живое общение со студентами. Роль собственника, который смотрит на прибыль, закрыть наймом не получится. Её либо берёт кто-то из совладельцев, либо она остаётся пустой, и здесь она оставалась пустой уже несколько лет. В разборе мы старались показать, где именно образовалась эта пустота и почему компания с таким продуктом работает в ноль. Иногда самое полезное на разборе — назвать то, что человек уже чувствует, но пока не сформулировал. Вопрос, который Таня задала себе в конце сама: почему я так пекусь о каждом студенте и о каждом педагоге, но не о себе? Разбор Таня Вайнштейн

Помню тот день в сентябре 2016 года. Я стоял перед командой и говорил им, что два месяца не будет зарплаты. За спиной у меня не было партнёров. У одного опустились руки, второй был зол, двое других просто отошли от дел. Я стоял один. Внутри было страшно и дико стыдно за всю эту ситуацию. За них прежде всего. Потому что я по-настоящему любил этих людей. Они были сумасшедшими в хорошем смысле, и они не заслуживали того, что происходило. Я говорил честно, от сердца. Просто потому что другого варианта не было. Они поверили. Через три месяца мы закрыли все долги. Skillbox не придумал ничего принципиально нового. Мы смотрели на конкурентов и делали чуть лучше. Но с моим партнёром Игорем у нас никогда не было сомнений, что мы делаем это лучше других. С первого логотипа, который мы придумали у него на кухне, с первого вебинара. Это была вера в то, что делаешь что-то важное, и полное отсутствие безразличия к тому, как это выходит. Игоря уже нет. Но вот эта вера, что можно сделать лучше и что это важно, она никуда не делась. Об этом мы поговорили с участником нашего мастермайнда, Андреем Бадиным. Смотрите первую часть интервью. Часть первая На фото счастливый Игорь катается на лодочке, только что узнавший о том, что у компании долг более 10 миллионов, что равнялось двум месячным оборотам.

Провели с Сашей Ларьяновским онлайн разбор сегодня Пожалуй это был один из самых сложных и глубоких разборов Я не перестаю удивляться тому, как Саша умеет последовательно задавать вопросы, в моменты когда уже хочется «объяснить как жить и что делать», помогая…