🚀 Андрей Артищев

Perplexity все еще не залончили Comet, но юзеры, которые попали в закрытую бету, периодически делятся впечатлениями в твитторе. https://x.com/testingcatalog/status/1928546603448562087 Выглядит впечатляюще. За агентским браузингом, уверен, будущее. Думаю, лет через 5 это будет работать так быстро, что в течении десятка секунд можно будет решить 90% вопросов, а LLM, скорее всего, будут локально пахать внутри браузера, используя отдельный чип на SoC оптимизированный для инференса сеток. P. S. На самом деле, мне бы хватило, чтобы такой браузер мог за меня таможенную декларацию для посылок оформить, а то задолбался.

Как мы на своей шкуре познали "рынок лимонов" Акерлофа Прочитал на днях работу Джорджа Акерлофа, экономиста описавшего в 1970 году термин «рынок лимонов». Рассказываю на своем примере о чем речь. В 2017 году мы запустили бренд Биван — надувные диваны российского производства. Качественные, продуманные, с себестоимостью около 2000 рублей. Думали, что создали отличный продукт для нового рынка. Но вскоре случилось нечто, что описал Акерлоф в своей работе "Рынок лимонов". Вторжение клонов Буквально через несколько месяцев рынок заполонили сотни китайских подделок: - Использовали наши фотографии - Копировали название "Биван" - Продавали по 500-1000 рублей (при нашей себестоимости 2000₽!) - Качество — катастрофическое: рвались, плохо надувались Покупатели видели внешне одинаковые товары, но с разной ценой. Естественно, выбирали дешевые. Механизм разрушения рынка по Акерлофу Что такое "рынок лимонов"? В 1970 году нобелевский лауреат Джордж Акерлоф описал ситуацию: когда покупатели не могут заранее определить качество товара, плохие товары вытесняют хорошие с рынка. Как это сработало в нашем случае: 1. Информационная асимметрия Покупатели по фотографиям не могли отличить качественный Биван от китайской подделки. Как писал Акерлоф: "Покупатели используют рыночную статистику для оценки качества товара" 2. Ценовое давление Китайские диваны стоили в 4 раза дешевле. При неразличимом качестве побеждает низкая цена. 3. Вытеснение качественных игроков При себестоимости 2000₽ конкурировать с ценой 500₽ было невозможно. Мы фактически отдали созданными своими руками рынок — точно как предсказывал Акерлоф для владельцев хороших автомобилей. 4. Снижение среднего качества На рынке остались только низкокачественные китайские подделки. Акерлоф называл это "тенденцией к снижению среднего качества товаров". 5. Коллапс рынка Люди покупали дешевые диваны, получали брак, разочаровывались в категории целиком. К 2020 году рынок надувных диванов практически исчез. Выводы Акерлофа в действии Наша история подтвердила все основные тезисы нобелевского лауреата: - "Плохие товары вытесняют хорошие" — китайские подделки вытеснили качественный продукт - "Снижается размер рынка" — спрос на надувные диваны упал в разы - "При достаточно низком качестве торговля может вообще прекратиться" — рынок коллапсировал - "Социальные и частные доходности различаются" — общество потеряло доступ к качественному продукту Маркетплейсы: "рынок лимонов" во всей красе Анализируя современную интернет-торговлю, я понимаю: мы живем в эпоху глобального "рынка лимонов". Маркетплейсы довели логику Акерлофа до абсолюта. Конкуренция фотографий На Wildberries или Ozon покупатель принимает решение исключительно по фотографиям. Это ключевая доступная информация о товаре. При этом: - Фотографии легко украсть у конкурентов - Отзывы массово накручиваются - Реальное качество скрыто до момента получения Получается парадокс: качество продукта становится второстепенным фактором. Главное — красивая картинка и низкая цена. Гонка на дно Это создает порочный круг: 1. Производители экономят на качестве ради снижения цены 2. Инвестируют в фотосессии и покупку отзывов вместо улучшения продукта 3. Рынок наводняется внешне привлекательным, но низкокачественным товаром 4. Покупатели разочаровываются, но продолжают выбирать по цене Вывода в этой истории нет. Если в момент принятия о покупке у клиента есть только фото товара и отзывы, он выберет более дешевый вариант.

https://github.com/google-ai-edge/gallery гугл выпустил приложение на android, позволяющее на смартфоне запускать модели с hugging face

Задали вопрос - какие личные качества/навыки/свойства характера/умения за 20+ лет опыта выстраивания бизнесов были востребованы/необходимы в любой ситуации? Какие из них ты считаешь самыми важными/нужными/ценными? Базово определение обязанностей CEO-это: - видение - люди - ресурсы Если детальнее, то у меня вот такой список: вот это важно и в целом получается - насмотренность - кто что делает, куда идти, что смотреть, кого спросить, что конкуренты делают - видение - куда идем, зачем, когда и умение его транслировать команде и инвесторам - умение "чувствовать деньги"/"физическая интуиции" - где выгоднее сократить, где больше выручка, кто даст денег, кто не даст - elevator pitch - за 2 мин кратко обьяснить что делаешь, чего не хватает - искать людей - делегировать, давать свободу команде - сломать/перевернуть/пойти на конфликт, чтобы ситуация поменялась - искать партнеров/партнерства, найти выгоду для всех, скрестить ужа с ежом - умение выжить проходя по лезвию ножа (как в пятницу лишившись половины команды и имея кассовый разрыв в понедельник продолжить работать) - метод заплатки - когда в компании очень много дыр и одна заплатка и надо ее двигать так быстро закрывая дырки, чтобы со стороны казалось, что дырок нет вот это очень важно, но уже сложнее делать - восстанавливаться после очередных поступающих проблем. кассовый разрыв, отказали инвесторы, плохой месяц, ушел топ сотрудник - вытереть слюни и пойти вперед на утро/в понедельник/после отпуска - терпеть. когда тупо нужно долбить месяцами улучшения, сделку - регулярный менеджмент- пивоты - осознать, что нужно на 180% перевернуть ситуацию, не тормозить - собеседовать и детально понимать сильные стороны тех, кого берешь в команду (давно понял, что нужны еще 2 пары глаз, тк у меня много слепых зон) -достать что-то очень нужное для компании из под земли вот это тоже очень важно, но еще сложнее и прямо редко хорошо получается - когда проблема реально сложная - закопаться самому внутрь, не делегируя и решить (уже с привлеченными людьми) точно зная что делать - понимать, когда пора заканчивать или когда тянуть - и здесь двухслойный процесс- иногда самому уже пора выходить, а компанию тянуть - не спешить когда нужно/быстро действовать когда нужно что не умею точно, пытаюсь не делать, и это всегда нужно искать в партнере, т.к. без этого не едет команда - глубокая экспертность (ИТ-директор, продакт) - регулярный менеджмент микропроцессов - веселиться с командой (всегда люблю, когда это ктото еще организует)

Пытался для себя сформулировать критерии, по которым конкретного человека можно/нужно назначать директором и как это "продать" остальным, т.к. вокруг всегда звучат 10 аргументов, что "товарищ не супермен": 1) Власть не дают, а берут- если товарищ готов брать ответственность, номинирует себя, борется за то, чтобы быть "больше" 2) Если ему/ей компания нужна больше чем вам 3) Cео - всегда под задачу. Если сейчас задачи продавать - может быть и сейлз, если реструктурировать-CFO, если 'ровно плыть" - качественный администратор, переизобреть продукты - активный организатор нового. Вторая часть более сложная - как понять, что самому "пора". Я почти всегда пропускал этот момент, причем на годы. Для меня симптома 3: - по утрам в пн не очень становится интересно "идти в бой" - перестаю делать extra mile - собеседование какое-то не обязательное пропущу, не закопаюсь с командой, что происходит - знаю про проблему, но откладываю ("я же уже 2 раза там переделывал, бесполезно")

EBAC – мой первый проект, который мы делали в кросс-культурной и распределенной командой в новой для меня стране. На что я бы себе "5-летней давности" рекомендовал обратить внимание: 1. Профессиональные ощущения. Если кажется, что «что-то не так» - партнер местный странный и не варит мышей, руководитель слишком медленный и водит за нос - то скорее всего это так и есть и не вестись на то, что «ну тут так принято». Свой опыт не просто так. При этом часто верно обратное - человек "своей культуры" (например поработавкший в американской компании в Бразилии с иностранным образованием), прошедший отсев нескольких людей, которые посмотрели под разным углом - стал сразу тащить. 2. Костяк команды должен быть изначально свой, сработанный или сразу должно быть ощущение, что человек тянет. Мы 2 года разбирались с местным «опытным» руководителем оффлайн-маркетинга, которая ивенты по 6 мес делала и не понимала как делать СММ, набирала не тех людей и тд. Но мы все "ждали, т.к. тут иной рынок" 3. Любой запуск в другой стране – это мгновенно работа в прогрышных условиях, поэтому а) или несколько лет жить и искать pmf, не торопиться б) если модель рабочая – то все ключевые руководители должны быть своими, с которыми сработались 4. Культура. С самого начала проводить тренинги, объясняя, что «мы не грубые, а так даем обратную связь» и «нам в ответ надо четко говорить, что хотите». Как пример – только через 2 года мы поняли, что команда местная не понимает, что такое ‘)’, обсуждая между собой «этих странных русских». Обьяснили, что это ‘:)’ просто из-за особенной русской клавиатуры мы не привыкли ставить двоеточие. 5. Практика «разговоров ни о чем» - для удаленной команды очень важна, чтобы считывалось то, что обычно обсуждают на кухне в офисе. 6. Крайне сложно, почти невозможно удаленно и в кросс-культурной команде делать 2 вещи a. Pivot – менять модель после размера в 50 человек– вся система «тупит». Нужно на берегу решить, как станет понятно, что «лошадь сдохла»/курс не летит, и как только это диагностируется – или закрывается – или ключевая команда должна собраться вместе в офисе в оффлайне работать b. Быстро внедрять улучшения – например «а давайте СММ станет креативнее, чтобы метрики утроились» или «а пусть сейлзы делают карьерные консуьтации» - аналогично решается через новые команды, снос старых или вывод в оффлайн. 7. Хорошо работает связка «русскоязычный тим-лид»+местный сениор 8. Country-manager – хорошая позиция с точки зрения HR и командообразования, но только в паре с тем, что фактически делает бизнес. Мы здесь два раза делали ошибки - сначала сами хотели рулить и жестили с командой, а потом в другой стране решили, что "country-manager' все сдеалет раз "она руководитель". Похоже, что правильная модель - в паре. 9. Детальнее погрузиться в рынок труда. Мы не сразу поняли, что базовое образование очень плохое и сотрудников надо брать только из узкого числа топ-вузов – иначе возникает болото с веселыми, но неэффективными ребятами 10. Удаленная работа. Должны быть видны результаты. Несколько месяцев и «графики должны расти». Если нет – прекращать тратить деньги, невозможно следить и контролировать удаленных seniors. 11. Супер-детально разбираться в местных особенностях бизнеса и закладывать стресс-сценарии в бизнес-план, самое жесткое, что нам прилетело a. Оборотные налоги b. Разница курсов валют c. Процентные ставки d. Увольнение людей 12. Научиться слышать "тихие сигналы". самое сложное. незаметный фидбек сотрудника или клиента, предостережения, советы потенциальных партнеров - все это часто тонет в общем шуме.

немного из рефлексии последних дней: - почти каждый большой бизнес был неоднократно при смерти/в серьезном кризисе, просто это не все знают - делая онлайн мы даже не можем представить себе проблемы проектов с оффлайн составляющей-зависимость от GR, смерти людей из-за использования продукта, сотрудников и т.д. - CEO очень одинокий человек-с акционерами нельзя поделиться всеми сомнениями и страхами, с сотрудниками тоже нельзя - бесполезно читать истории успеха-большая доля удачи/тайминга (презентация владельца компании с капитализацией $x млрд) - Для предпринимателя восстанавливаться после плохих новостей (которых постоянно много) важнейшая часть жизни - Ты не один-есть другие предприниматели - Попадание в тренд часто ключевой параметр капитализации - Несколько примеров как компания почти закрывалась, никто не давал инвестиции-но ребята выдержали и через год оценка $xxx млн и дальше взлет-перед тем как сдаваться-надо понять-это просто трудно или нет перспектив Что нужно для того, чтобы увеличить плотность удачи в текущих проектах - среди фаундеров/топов AI-native человек (умеет сам собрать приложение/сервис) - Фандрейзинг-нужен топовый человек внутри "тренда", чтобы усилить FOMO Про собственные инвестиции - Seed - статистически плохо окупаются, магия в доинвестировании, на старте положить мин чек и следить. Ключевая проблема, которая кратко уменьшает возврат инвестиций - когда проекты сами приходят и не получается собрать в портфель тех, за кем надо "гоняться". - По мат. ожиданию выглядит что основной upside - вылавливать компании в моменте капитализации около $1-3 млрд (но крайне сложно попасть, когда не внутри фонда и инвестиции не основная профессия)

Дублированный автоматический перевод на русский язык заработал на Youtube. Чудеса, которые в Я.Браузере были доступны больше года назад Пример: https://www.youtube.com/watch?v=XbXXKhfvSF0

🤖 MULTI AGENT ECONOMICS Довольно часто слышу в последнее время про то, что мы стремительно идем в экономику мульти агентов и что сейчас будет появляться много single person unicorn companies и тут возникает вопрос, а как к этому подготовиться и чего ожидать? Сначала надо понять, а что вообще такое agent? По большей части агентом называют большие языковые модели (LLM) по типу ChatGPT/Claude/Gemini/DeepSeek, которые пользователь направил выполнять какую-то одну или несколько задач (это вполне может быть один промпт, который говорит иди напиши мне сценарий для видоса, посчитай мне финансы, сделай запрос по такому url и тд.) Тут в целом понятно, мы зашли, сделали своего GPTs, который пишет нам посты в определенной стилистике и всё, у нас есть агент который нам супер круто автоматизирует нашу рутину, все довольны. А теперь представь, что у тебя не просто один агент, который выполняет задачу по твоему триггеру, а их несколько и они могут друг с другом взаимодействовать. Это и называется multi agent system Тут представлены несколько определений разных мультиагентских архитектур Network: each agent can communicate with every other agent. Any agent can decide which other agent to call next. Supervisor: each agent communicates with a single supervisor agent. Supervisor agent makes decisions on which agent should be called next. Supervisor (tool-calling): this is a special case of supervisor architecture. Individual agents can be represented as tools. In this case, a supervisor agent uses a tool-calling LLM to decide which of the agent tools to call, as well as the arguments to pass to those agents. Hierarchical: you can define a multi-agent system with a supervisor of supervisors. This is a generalization of the supervisor architecture and allows for more complex control flows. Custom multi-agent workflow: each agent communicates with only a subset of agents. Parts of the flow are deterministic, and only some agents can decide which other agents to call next. И если мы посмотри как сейчас работают разные b2b компании/агентства, то увидим, что есть какое-то количество специалистов, которые выполняют какие-то задачи: пишут код, рисуют дизайны, составляют Go To Market стратегии, продают эти результаты другим таким же количествам таких же специалистов и в такой модели тебе надо каждому платить. И на мой взгляд всё идет к тому, что b2b модель эволюционирует в человек2человек, где таких специалистов заменят AI агенты и системы из них, то есть по факту каждый человек станет такой b2b компанией на одного человека. Ставьте лайкосы ❤️ если интересно посмотреть как мы создаем у себя внутреннюю multi agent system (запишу лумчик) И пишите свои мысли по всей этой истории Хорошего вечера!

https://vc.ru/ai/2018257-veo-3-v-rossii-generatsiya-video-na-russkom-yazyke

https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Xelibri

https://www.kommersant.ru/doc/7738279