Decoding Human — Роман Пустовойт

Про хантинг Как-то мне порекомендовали в штат одного сотрудника. У человека было все в порядке с опытом и компетенциями, но было одна преграда. Этот сотрудник работал в дружественном нам агентстве. Именно поэтому у меня было понимание, что нельзя просто так взять и схантить. Тогда я встретил недопонимание. Мол, у нас уже крепостное право и вроде если сотрудник хочет, и условия у нас лучше — то почему нет. Ну правда, говорили мне, это что, если кто-то подходит, но раньше работал где-то, то ему теперь нельзя работать? Момента два: 1) Сотрудник в штате и сотрудник в свободном поиске — это разные состояния сотрудника. Понятно, что востребованный сотрудник вряд ли будет в свободном поиске, он чаще всего переходит. И осуществлять его этот переход — это, конечно, акт некоторой агрессии, друзья так друг у друга не делают. Но если уж сотрудник сам ушел — это, как говорят, другое. 2) У нас не такие прямые отношения с агентствами, как у остальных агентств друг с другом. Они друг другу либо конкуренты, либо просто не пересекаются. Для нас агентства — это клиенты. И мы ценим отношения с ними, и эти отношения заключаются не только в том, что мы делаем для них хороший продукт. Это и означает, что мы не участвуем в тендерах их клиентов (если только они не против) и не сотрудничаем с их клиентами напрямую, даже при запросе со стороны клиента. И не хантим их сотрудников. Интересно, что второй тезис в плане убеждения оказался значительно важнее. Я сперва пытался что-то объяснить про этику, про то, почему нельзя вставать на поисковые запросы других агентств (Это когда вы ищете например Human code, а первой ссылкой встают какие-то другие наглецы) и вот всё прочее, кажущееся ерундой. А вот когда мы рассматриваем другие агентства, как клиента — это уже предельно понятная история. Такой капитализм. А вы бы взяли сотрудника своего клиента? #decodingbusiness

Быть хорошим для всех В конце прошлого года я выступал в бюро Глагол, рассказывая, где можно найти силы, когда вокруг вот это всё. А недавно я в одном локальном чате, посвященном работе, объявил, что в моем агентстве профсоюзов никаких не будет никогда, и если кто-то их устроит — то попрошу на выход. Что объединяет эти две ситуации? По каждой из них была возможность высказать обратную связь. В первом случае анонимно оценить выступление от 1 до 10, во втором — ну вы же знаете, в чатах есть реакции. В первом случае, средняя оценка была в районе 8ми. Можно сказать, это довольно хорошо. Не блестяще, но неплохо. И было несколько оценок в районе 2-3 баллов. Ну то есть вот вообще людям не зашло. Во втором случае, конечно, были люди, обеспокоенные соблюдением прав сотрудников моей компании, которые накидали дизлайков. И объединяет эти ситуации то, что я довольно остро внутри начал переживать насчет негативной обратной связь, в первом случае, статистически не очень значимой, во второй — довольно предсказуемой и социально ожидаемой. Чем бы вы ни занимались, всегда найдутся те, кому не понравится ваша работа. Ваши ценности и убеждения. Вы сами. Это жизнь, которую стоит принять — вы вряд ли можете повлиять на всех этих людей. Пытаясь быть хорошим для всех, есть большой шанс потерять себя — вроде прописная истина, но мне почему-то тяжело её принять. У меня нет универсального рецепта, как прийти к этому принятию. У кого-то это получается будто врожденно — завидую немного этим людям. Но у меня не получается, поэтому справляюсь. По-хорошему разобраться в корне проблем. (Я может дойду до этого). Но в первом случае я убедил себя смотреть на большую картину и статистику в целом, раз она хорошая. Во втором — понял, что часть людей, чье мнение для меня важно, меня поддержали. Ну и более взвешенно объяснил свою позицию, сумев переубедить часть недовольных. Ну и призвал на помощь царицу наук социологию, чтобы объяснить реакцию. Она вообще мне часто помогает. А вам что помогает? #decodinghuman

Большой маркетинг Слушал тут про маркетинговую стратегию. Вот, говорят, универсальный план как продавать маркетинговую стратегию клиентам. Что же за план, спросите вы? Лендинг + трафик. Обработка лидов. Немного там по sео и допродажам. И чуть чуть нишевания. И дальше, думаю, аудитория должна бы разделиться. Одни скажут: ну, Ром, да, что такого? Другие: а где здесь собственно маркетинг? И это разделение продиктовано тем, что маркетингом у нас называют одновременно две вещи: тактическое продвижение (практическое определение, по моему опыту, встречающееся чаще) и создание продукта под выявленные потребности (что является классическим определением). Я же их называю малым и большим маркетингом. Малый — не потому что он ничтожный, а потому что он не охватывает полный комплекс развития продукта. Маленький маркетинг собственно даже заменяет большой: когда сам бизнес не очень большой, вам стоит думать в первую о привлечении трафика сейчас, и о маленьких шагах, а не о том, какую вы потребность закрываете и как дифференцируетесь от конкурентов. Один мой знакомый предприниматель выразил это в американской мудрости — веди бизнес ровно так, как его ведут конкуренты. Когда наладишь поток и поймешь нюансы, там уже думай, как дифференцироваться, строить бренд и удовлетворять по-особому нужды клиентов. Поэтому, когда бизнес небольшой, вам и нужно — лендинг, трафик, продажи. Но рано или поздно любой бизнес тут упирается в потолок: перфоманс-продажи — это дорого и маломасштабируемо. Тогда уже наступает время играть в большую игру, и тогда нужен бренд. А если нужен бренд, то нужно доскональное (а не отчетик прочитал) знание своих клиентов, рынка, конкурентов, отличие от них и понимание своих уникальных сильных сторон. И это задача не лендинг с контекстом настроить, или даже не сказать, что вот 360 сделаем. Это детальная такая работа, требующая большого ресурса и компетенций. Большой маркетинг сейчас по воле судьбы и рыночной конъюнктуры называется продакт-менеджментом. Именно поэтому я часто участвую, смотрю и слушаю, что происходит в продукте. А малый — ну собственно маркетингом и называется. Тоже так сложилось. Но, надеюсь, разговаривая об этом больше, я хоть немного уменьшу эту путаницу. Что думаете? #decodingbusiness

Люди ресурса и люди страсти По тому, как люди ведут бизнес, как говорят со своей аудиторией и как конкурируют, можно выделить два типа: людей ресурса и людей страсти. Люди ресурса мыслят с позиции результата и эффективности его достижения. Их не особо интересует, содержание того, чем они занимаются, их интересует, что и сколько им это дает, как и где они находятся относительно других игроков рынка, клиенты им интересны в первую очередь как соотношение цифр затрат на привлечение и реализацию, а сотрудники — как средство достижения. Люди ресурса редко заморачиваются этическими вещами, если только не понимают, что быть этичным — выгодно в долгосрочной перспективе. Но и не всегда их привлекает долгосрочная выгода — иногда они вполне готовы получить сейчас, а дальше переключатся на что-то другое. Главный актив бизнеса людей ресурса — это управление, настроенные процессы, метрики, и, конечно, бюджеты. Редко кто успешно стартует, как человек ресурса — потому что чтобы добыть что-то значимое, нужно вложить что-то значимое. Но есть и исключения: большинство того же инфобиза — это именно люди ресурса, даже если говорят обратное (гореть делом — это часть имиджа инфобизнесмена, «на земле» всё бывает немного по-другому). Люди страсти, напротив, очень заморочены тем, что они делают. Они очень глубоко разбираются в предмете, очень тонко понимают, что так, а что не так. И порой, и я бы даже сказал часто, готовы жертвовать эффективностью проекта, чтобы сделать хорошо. Клиенты и сотрудники для таких людей — это в первую очередь единомышленники, а сам бизнес живет не только ради прибыли, но и ради своей особой мысли. Конкурентов люди страсти видят, как соперников в институциональной честном соревновании — если кто-то оказался выше быстрее и сильнее, если кто-то сделал что-то классное, это достойно не зависти, а восхищения. Если кто-то выходит за рамки этики — то он просто перестает существовать, как объект конкуренции, он достоин лишь презрения. Поэтому договориться с людьми страсти порой во много раз сложнее, чем с людьми ресурса — у них не только бизнес, но и личное видение. Ограничение такого подхода — если ты горишь много чем, получается у тебя обычно ничего. Поэтому люди страсти, и бизнесы, основанные на страсти, обычно ограничены по области применения и отрасли. Именно поэтому люди страсти довольно большое внимание уделяют этическим аспектам: они понимают, что в своем бизнесе они в любом случае надолго, и перескочить куда-то довольно сложно. Главный актив такого бизнеса — это подход и продукт. Обычно продукт у людей страсти получается на порядок лучше, чем у людей ресурса. И хоть в лучше — не значит прибыльнее, занимаясь каким-то делом с вниманием и страстью человек со значительно большей вероятностью найдет свою аудиторию, чем просто за счет ресурса. Но при этом всегда существуют ограничения не только в исчерпанности аудитории, но и в заряде страсти. Самое страшное, что может случиться с таким бизнесом — это когда человек перегорит. А вам что ближе: страсть или ресурс? На что делаете ставку? #decodingbusiness

Сделали комикс, написанный нейросетями про наше агентство. В рамках специальной рубрики на Составе. Все иллюстрации генерировал в midjourney Даниил — наш стратег. Получилось оченнь стилистически выверено, продумано и не зря старались. Но сценарии и диалоги, как водится, машина писать не умеет — поэтому пришлось делать руками, в основном мне. За верстку отвечала Аня Луткова — фея комиксовой стилистики (по ссылке портфолио). Ну и менеджерская команда в лице Артёма (которого нейросети почему-то нарисовали похожим не то на Илью Яшина, не то на Человека из Стали) и нашей пиарщицы Насти. Сюжет говорит о нашем странном периоде в жизни агентства, когда мы только по уму всё запустили, набрали заказов, начали делать, и, — херак, — пандемия. Мы тогда попробовали себя в очень разной ерунде, но еще больше удостоверились в ценности стратегии — особенно когда вокруг всё непонятно. Эту ситуацию мы метафорически и обыграли, кое-где поступившись с реальностью ради красоты художественного вымысла. С космосом, конечно, в плане оригинальности не очень угадали — себя с космонавтами сравнивает добрая половина агентств. Возможно, это что-то агентсткое коллективное бессознательное, и надо бы конечно протерапевтироваться всем причастным. А может, просто самая близкая стилистика из комиксов, ну не супергероями же себя мнить, это пошло. В общем и целом вроде получилось неплохо, что думаете? #decodingpress

Создавайте системы, а не себя О личном бренде не говорит только ленивый. Даже я писал. Все обеспокоены личным брендом, особенно работая в большой компании за деньги большой компании развить себя — такое ощущение, что это сейчас основное развлечение топ-менеджеров, особенно когда поездки за рубеж немного ограничены. Но я считаю, что если вы строите свой личный бренд, а не систему — то покидая компанию, вы быстро обнаружите, что ваш личный бренд стоит не так много. Помните, была такая Леся Рябцева? Помимо экстравагантных высказываний про 8 миллионов населения России и управлением джойстика Венедиктова, она буквально какое-то недолгое время олицетворяла будущее российских новых медиа (печальное, хотите сказать, будущее, но мы еще не знали, что ждет нас в настоящем). И, конечно, такая свалившаяся на голову слава не может не кружить голову и легендарная Леся ушла в свободное плавание, утверждая, что просто сейчас порвет медиарынок. И где теперь Леся Рябцева? А Венедиктов вот до сих, даже при всём, что происходит и с абсолютно отвратительными личными скандалами является значимым лицом. Почему? Потому что за ним стоит построенная им система Эха Москвы. История Леси Рябцевой — вовсе не уникальна. Звездные топы считают в какой-то момент перестают осознавать, что их звездность — это часть выстроенной системы, и вне неё им для поддержания этой звездности придется делать сверхусилия. Так что, вопреки пословице, не человек красит место, а место, порой, возвышает человека. Если вы талантливый менеджер — это не делает вас талантливым собственником бизнеса. И чтобы стать им — недостаточно известности, личного бренда и базы знакомств. Необходимо уметь строить команды, системы, находить себе работу и думать о развитии самостоятельно. Это, в целом, доступно как раз на позиции топ- или даже не топ-менеджера, но выполнять свои сегодняшние кипиайи и растить на основе этого известность в индустрии — гораздо проще, и в целом, ничего плохого — ведь менеджеров для этого и нанимают. Но все эти кипиайи и успехи имеют значение только в той системе, в которой вы работаете. Если вы выходите из неё — то они исчезают, теряются во времени, как слезы в дожде. Все, что остается с вами — это опыт и умение строить системы. А имя — лишь стартовый для этого капитал. #decodingbusiness

Право на ошибку Вы генеральный директор у вас нет права на ошибку — услышал я из одной рекламы какого-то курса для генеральных директоров. Если так — то это сильно печально должно быть не только вам, но и собственнику бизнеса. Потому что если у вас нет право на ошибку, вы не можете развивать бизнес, можете только весьма консервативно (а от этого довольно неэффективно) его сохранять. Любой выход за привычное — это вероятность совершить ошибку. И если у вас нет на неё права, то самое разумное, что вы будете делать — это стремится к минимизации рисков. В стратегической перспективе это и есть самая главная ошибка, но по стратегическим перспективам мало кто судит. Кроме того, есть вполне осязаемая когорта топ-менеджеров, которая меняет место работы раз в 2-3 года, о какой тут стратегической перспективе можно говорить. Итак, если вы лишаете топ-менеджмент права на ошибку, то вы лишаете компанию возможности развиваться. Поэтому я считаю, что право на ошибку не просто должно быть, а обязано, и чем выше по лестнице, тем больше. Но в ошибках есть и тонкие места. Те, которые нельзя просто так оставлять, и если при совершении ошибки всплывают они, то тут как минимум надо разбираться Непризнание ошибки. Человек может говорить, что здесь нет ошибки. Что он к этой ошибке не имеет отношения. Что виноват кто-то другой. Но по мне так гораздо лучше подумать, нет ли моей ответственности в чужой ошибке, нежели отрицать свою ответственность в своей. Повторение ошибки. Ошибся один раз — и человек молодец, учится и не боится экспериментировать. Ошибся второй раз в том же самом случае — это не круто, у человека же уже есть опыт, что так не работает. Ошибается третий раз — и уже возникают большие вопросики, зачем человек так делает. Сокрытие ошибки. Тут если человек понимает, что все идёт не по плану — необходимо об этом сразу же сказать. Не ожидать, что все обойдется и никто не заметит — так может быть, но тогда никто ничему не научится. Или всё всплывет, и тогда будет хуже. А вы как считаете? Какие ошибки важны, а какие нельзя прощать? #decodingbusiness

Decoding Human — Роман Пустовойт pinned «Лучшие посты июня Июнь почти полностью состояла из ударного количества постов о бизнесе. Собрал здесь лучшее за прошедший месяц. Деньги легкие, деньги тяжелые. Пост о том, почему тяжелый деньги лучше, с дискуссией в комментариях что всё не так однозначно.…»

Про ругань и критику Чем бы вы в жизни ни занимались и что бы ни делали — будьте уверены, всегда найдется место для недовольства. Это недовольство связано даже не с тем, что что-то сделано не идеально, здесь как раз понятное пространство для роста, а с тем, что во многих ситуациях нет никаких идеальных решений, всегда приходится мириться с тем, что мы жертвуем чем-то ради чего-то. И порой объекты жертв для кого-то — священная корова. Стоит различать ругань и критику. Ругань — это чистые эмоции от собственно заклания того, что человеку важно, а иногда и просто потому что лично вы не нравитесь. Критика — это негативная обратная связь, которая может быть полезна проекту. Но чтобы критика не скатывалась в ругань, необходимо проявлять определенную дисциплину: спрашивать себя и других, а что собственно происходит. Особенно спрашивать «Зачем?» (Любимое) Чтобы критиковать: - Поймете, зачем это вам. Мотивы могут быть эгоистические (как самоутверждение, так и потопление конкурента) и альтруистические (развитие индустрии, желание помочь, мир во всем мире). Если у вас нет альтруистических мотивов — просто проходите мимо, целее будете. Если нет эгоистических, а покритиковать хочется — вы неправильно понимаете свои мотивы. - Определите, а в чем состояла цель критикуемого проекта. Только понимая это, вы сможете выдать релевантную критику. Критиковать пилотный продукт за то, что не смогли найти хороший бюджет и качественно реализовать, или критиковать разведывательное исследование, что не опросили репрезентативную выборку по стране с нормальным доверительным интервалом — это верный способ прослыть не очень понимающим человеком в глазах понимающих. - Предложите конкретные шаги по улучшению. Шаги, как можно догадаться, должны быть связаны целью, а не просто «А я бы в рекламу позвал сниматься Аврил Лавин, просто она всем нравится». Соответственно, чтобы правильно учитывать критику, стоит провести зеркальную операцию: - Уточните, зачем человек высказывает критику. Здесь есть конечно такая немного уязвленная максима, что если человек высказывает критику без спроса, то его мнение не учитывается вообще. Но если вы стремитесь к развитию, то так или иначе придется выслушивать мнение людей, в том числе неприятных. - Спросите, понимает ли человек задачи проекта и насколько хорошо. Такой прямой вопрос позволит понять, действительно ли человек пришел давать обратную связь, или просто ругаться. Кроме того, если цель была понята неверно (такое не просто бывает, а бывает часто), возможно, что и критика не актуальна, и это понимает даже ваш оппонент. - Поинтересуйтесь, как бы человек поступил. Возможно, у него есть рациональные предложения, которые стоит учесть. Или более хороший опыт. Или более подходящие инструменты. А может и нет, и просто, например, человек умеет в SEO — и поэтому всем советует SEO. Как говорится, когда вокруг молоток… Таким образом, даже непрошеная критика может вам помочь, если у критикующего есть альтруистический мотив, понимание ваших задач и знание инструментов для их решения. А ругаться всегда можно, для этого даже повод не нужен. Но зачем? #decodinghuman

Стратегия без результатов Считается, что лучшая стратегия — это та, что приводит к лучшему результату. Однако среди тех, кто часто сталкивался со стратегиями в реальности, есть понимание, что порой отличные результаты могут быть достигнуты и без всякой стратегии, а действительно хорошая стратегия может привести к довольно посредственному результату. Как же так получается, и нужна ли стратегия в таком случае? На пути результатов хорошей стратегии встают обычно три препятствия: время, воля и случай. Обычно время — это друг стратегии, когда его много, и злейший враг — когда его мало. Если вам нужны продажи завтра — вам вряд ли поможет стратегия, какой бы хорошей она ни была. Зато время же покажет, была ли ваша стратегия успешной на долгом разбеге. Почти всегда, если бы не следующий фактор. Воля помогает стратегии на первых порах, но потом его обратно пропорционально времени. Сперва на реализацию стратегии уходит очень много воли и всё выстроено под неё. Но потом воли на реализацию стратегии становится всё меньше и меньше. Это ведет к компромиссам, размыванию фокуса. И в итоге мы получаем, что при самой интересной стратегии результаты в лучшем случае обычные. Почему? Потому что при заявленной стратегии операционная деятельность бизнеса соответствует ей в лучшем случае процентов на 30. Ну и сопутствующие исчезающей воле исчезающие бюджеты на реализацию. Я лично видел множество хороших бренд-стратегий, убитых очень посредственным дизайном. Ну и наконец, случай. Случай влияет на бизнес-среду и стратегии произвольно, возвышая одних и мешая другим. Существует даже подход, в котором бизнес полностью полагается на волю случая, или, как это модно говорить, тренда. Продает то, что актуально и на волне, а когда оно перестает быть актуально — переориентируется. Так, кто-то даже на Клабхаус смог заработать, если помните такой. Мудрецы скажут, что хороший стратег предугадывает случай — но это только потому, что мудрецы мало что делали в реальной жизни. Однако на долгом разбеге стратегия, которой следует, больше защищена от воли случая, просто потому, что эффект случаев редко долгосрочен. Итак, если вы ждете от стратегии результатов, запаситесь временем и управленческой волей, и старайтесь не отвлекаться на те случаи, которые мешают реализации вашей стратегии — это повышает шанс для эффективной отдачи от стратегии. И если стратегия не приносит результатов, возможно, что-то не так не с ней, а с временем, волей или случаем, а иногда — со всеми вместе. #decodingstrategy

Лучшие посты июня Июнь почти полностью состояла из ударного количества постов о бизнесе. Собрал здесь лучшее за прошедший месяц. Деньги легкие, деньги тяжелые.Пост о том, почему тяжелый деньги лучше, с дискуссией в комментариях что всё не так однозначно. Что могу сказать — у каждого свой подход. Маркетинг цифр и маркетинг идей.Другая история про различение маркетинга, как некоторого набора аналитики и маркетинга, как поиска новых идей и способов продвижения. Я, очевидно, куда больше за маркетинг идей, хотя понятно, что идеи без цифр бесполезны, цифры без идей — беспомощны, и лучше совмещать. О разнице между работой и кейсом. Этот пост далеко не в топе по огонечкам, зато выбивается в топ по пересылкам. Из чего делаю вывод, что полезен. Надеюсь, он поможет лучше описывать кейсы. Про унижение клиента. Пост вызвал в целом прогнозируемое количество реакций и самое большое количество комментариев. Большинство, конечно, высказалось «не, ну как так можно-то», острой дискуссии не получилось. Унижать клиентов мы не будем и своим клиентам не посоветуем. Что такое целевая аудитория. Я считаю это базовой базой, о которой даже немного стыдновато говорить, но всё равно, понимаю, что востребовано. Если кратко, то если ваша целевая аудитория — это все, то у вас нет целевой аудитории. Можно ли так делать? Можно, но тогда надо понимать, чем вы отличаетесь от других. Ну и, конечно, надо отметить пост-рефлексию на фоне прошедшего неудачного военного мятежа. Можно ли рассуждать о маркетинге и вообще что делать, когда вокруг такое. Ну и лидер по просмотрам — история про то, как мы неудачно разместились в форбсе, но добили эффективность размещения тем, что удачно рассказали о том, как мы неудачно разместились в форбсе. И о том, как важно совпадать по культуре не только с клиентами, но и с рекламодателями. А какой пост понравился вам больше всего? Что хотелось бы обсудить? #decodingblog

Мечтают ли креаторы о нейросетях Обсуждали сегодня, что когда нейросети создают (именно придумывают, а не отрисовывают) рекламу, получается какой-то стыд, и если вы не можете создать рекламу лучше, то надо что-то в своей жизни и взгляде на индустрию менять. (Хотя конечно уверен, что весьма скоро появятся креативные тендеры, выигрываемые нейросетями, но там, думаю, ключевым будет другой нюанс) И вот, буквально в подтверждение, Состав выпустил статью, в которой Шедеврум создал рекламу советских брендов. Рекламу можете посмотреть, она делится на две группы: так плохо, что даже хорошо (меньшая часть) и так плохо, что даже плохо (большая). Но с другой стороны, бесплатно и наград вроде не просит. Сам Состав, как издание, как вы знаете, я нежно люблю, и не люблю в нем только одну вещь — комментарии. В комментариях, кажется, сосредотачивается вся желчь не только самого издания, но и индустрии. Для других индустрий существуют свалки токсичных отходов, для нашей — комментарии на составе. Ну такая сложилась культура, не мне её менять. Но раз одна нейросеть может создать шедевр, значит другая способна справиться с дружелюбной атмосферой комментаторов Состава. Так что я попросил ChatGPT проанализировать статью и выдать классический составовский комментарий — едкий, саркастичный, оскорбительный. Однако нейросеть отказалась оскорблять кого бы то ни было: не для этого, говорит, рождена. Поэтому пришлось остановиться на едкости и саркастичности. Получилось, после некоторых уточнений, объемно. Как говорят коллеги, в стилистику попадает — его вы можете прочитать к статье, точно ни с чем не спутаете. Мне же всё-таки кажется, что не хватает какой-то токсичной комметаторо-составовской искры. Интересно так же, что когда я просто сказал вот название статьи, поиронизируй над своим конкурентом, получилось даже ближе к тону, вот отрывки: «Удивительно, как вашему конкуренту удалось написать целую статью, не сказав ничего даже отдаленно полезного или интересного. Отсутствие содержания и оригинальности действительно поразительно. Это какая-то секретная стратегия, чтобы погрузить читателей в состояние вечного сна? Если это так, поздравляю, миссия выполнена!» (Чувствуете авторство? А нет, это ЧатДжиПиТи) «Интересно посмотреть, как им удалось взять такую ​​интригующую тему и превратить ее в ошеломляющее путешествие по клише и банальностям. Как будто они старались изо всех сил избегать каких-либо значимых идей или свежих взглядов» (Ух, прям будто обзор каннских роликов читаю) «И давайте не будем забывать о вишенке на торте - их впечатляющем таланте писать тоном, который идеально соответствует скучности содержания.» (Не, ну это уже ту мач даже для комментариев на Составе) Но решил я опубликовать именно подробный комментарий, потому что эти вы и так можете прочитать под почти любой статьей 🙂 Вечером пятницы на креативы никто не обратил внимания, на комментарий тоже, поэтому обратной связи от сообщества нет, как будет завтра — посмотрим. Но пока есть ощущение, что нейросети не могут заменить ни креаторов, ни неподражаемых комментаторов. #decodinghype