Экономика опыта. EX+

Самая грубая ошибка в маркетинге - это считать себя целевой аудиторией. Даже если это так на самом деле. Я знаю собственников и CEO, которые действительно по всем параметрам являются ЦА своего продукта или услуги. Но замерять или проверять на себе ключевые сообщения, активности все равно - ошибка. Просто потому, что ты - внутри, и у тебя - интерес. Примерно в восьми из десяти случаев креативы и маркетинговая коммуникация разрабатываются под кого угодно - под личный вкус директора по маркетингу, генерального директора, председателя совета директоров, акционера, в конце концов, но только не под целевую аудиторию. ⠀ Проект, в результате которого нужно получить охват, вовлечённость, конверсию в клиентов или лояльных пользователей лично директору, СEO или председателю совета директоров по содержанию должен быть интересен в последнюю очередь. ⠀ Три стартовых маркера для результата: ⠀ ✅ что интересно вашей целевой / потенциально целевой аудитории (это не про покупки, это про ценности) ⠀ ✅ заложен ли в контент-плане проекта хотя бы один из ключевых интересов ЦА (помним, что гендиректор или акционер - не ЦА!) ⠀ ✅ что нового или необычного для аудитории есть в вашем проекте хотя бы с одним ключевым интересом ⠀ Суровая правда жизни:чаще всего нужно совместить чей-то личный вкус с эффективностью. Это тонкая, ручная работа. Приходит с опытом. Но если раз за разом начинать со стартовых маркеров, то потом в проект проще встроить ожидания одного человека, чем десятков или сотен или даже тысяч лично не известных вам людей. У меня, кстати, такого опыта много. #маркетинг#инструменты#кейсы

Как проверять идею, гипотезу, новый продукт или выявлять слабые места в существующих проектах. Сакити Тойода, прародитель компании «Тойота», использовал метод «пять почему». Нужно сформулировать вопрос или проблему, и затем последовательно пять раз честно ответить на вопрос «почему». Упрощенно примерно так: ⁃ Падают продажи. ⁃ Почему? ⁃ Нет продвижения. ⁃ Почему? После пяти «почему» можно яснее увидеть причинно следственные связи, которые привели к текущему результату. Я использую метод «33» - «три зачем». Трех «зачем» обычно достаточно, для того, чтобы увидеть, как та или иная коммуникация, спецпроект или мероприятие должно привести к желаемым целям, что нужно «починить», а от чего вообще отказаться. Особенно полезно тогда, когда есть «подозрения» на «креатив ради креатива», или нужно проверить активность на соответствие реальным целям. Супер-акции обычно стоят очень дорого, при этом очень большой разрыв между произведенным эффектом и конкретным результатом. А давайте установим флаг компании на Эвересте, Луне, Марсе. ⁃ Зачем? Ну, красиво же, все будут говорить, про нас напишут, снимут сюжет на федеральном канале. Будет вирусно. ⁃ Зачем? Ну, что мы такие крутые и для нас нет ничего невозможного. Мы построим правильные ассоциации в отношении нашего продукта у целевой аудитории. ⁃ Зачем? Вот здесь должен быть развернутый ответ о том, как и почему правильные ассоциации приведут к росту аудитории, росту покупок и росту выручки. Как говорил Питер Друкер, важно не просто делать вещи правильно, а делать правильные вещи. #маркетинг#стратегия

Почему управление нельзя ставить выше лидерства? Кейс Гарварда. 8 августа 1914 года из Плимута отплыл корабль «Эндьюранс», флагман Имперской трансантарктической экспедиции - последней в истории «Золотого века полярных исследований». ⠀ Экспедицию возглавил сэр Эрнест Шеклтон. В его команде было 56 человек, которые в ноябре 1915-го оказались в Антарктике без корабля - он был раздавлен льдами как яичная скорлупа, и с единственной целью - выжить. ⠀ Еще чуть более года спустя, в сентябре 1916-го, все 56 человек были спасены. А фигура Эрнеста Шеклтона прочно обосновалась в учебниках и лекциях ведущих мировых бизнес-школ как пример исключительного лидера. ⠀ Шеклтон придавал большое значение настрою каждого члена команды. Хотя он не предвидел, что застрянет во льдах, Шеклтон знал, что это будет трудная и опасная экспедиция. Если бы он не ставил отношение к делу выше опыта, выносливости, экспертности и даже стрессоустойчивости, управлять энергией, мировоззрением, вовлеченностью и сплоченностью экипажа было бы гораздо сложнее. ⠀ В экстремальной ситуации Шеклтон на первое место поставил психическое здоровье людей. У него был не только план работ по спасению, но и план праздников. Команда регулярно устраивала концерты, отмечала все национальные праздники и дни рождения. После гибели «Эндьюранса» вместе с жизненно необходимым снаряжением и продовольствием Шеклтон распорядился взять с собой и музыкальный инструмент. ⠀ Три регулярные практики сэра Эрнеста Шеклтона. 🔹Постоянная рефлексия. Он каждый день оценивал и переоценивал свой подход к миссии и стратегии. 🔹Он продемонстрировал непоколебимую приверженность своей главной цели—безопасному возвращению своей команды—и при этом проявил полную гибкость в отношении того, как ее достичь. 🔹 Он поддерживал веру своей команды в миссию, управляя как коллективной, так и индивидуальной энергией. ⠀ Шеклтон отдавал должное управлению. Но никогда не ставил его выше лидерства.

Я как-то спросила друга-предпринимателя: «А что ты предпочитаешь? Узкий круг лояльных клиентов или широкий круг тех, кто осведомлен о твоем бизнесе, но не пока не лоялен и не платит?» Ну, конечно, узкий круг лояльных клиентов. Но что делать, если лояльных клиентов пока нет или их мало, а хочется больше, или, еще хуже, начался отток? Дело в том, что сформировать пул лояльных клиентов быстрее и удобнее тогда, когда у тебя есть широкий круг осведомленной аудитории, даже если она не целевая. Из любой, абсолютной любой, даже слабой и неочевидной связи с аудиторией можно извлечь ценность для бизнеса. Есть такой кейс, который в Стэнфорде назвали «большое дырявое ведро клиентов». Стратегия: Экономия на масштабе. Привлечение внимания любого человека стоит дешевле, чем средний чек на привлечение целевого клиента. Привлеченная широкая аудитория - постоянный источник появления лояльных клиентов. Формула такая: Незнакомцы + грамотная коммуникация = Знакомые. Знакомые + грамотное понимание их мотивации = Друзья. Вам кому легче сделать подарок? Человеку, чьи интересы и вкусы вы хорошо знаете? Или незнакомцу? Поэтому последнее всегда работает безотказно. Друзья + грамотное ценностное предложение = Лояльный клиент. Если у вас нет дырявого ведра, хорошо бы им обзавестись 🙂 #маркетинг#клиентскийопыт#стратегия

70% контента, который создается армией контент-менеджеров, контент-маркетологов, директоров по контенту, просто улетает в черную дыру. Контент не доходит до целевой аудитории, не говоря уже о конвертации в лиды и, тем более, в покупки. Это явление еще называют «черной дырой для лидов». Компания полгода назад наняла профессиональных редакторов, они ведут каналы в социальных сетях, ежедневно мониторят индустрию, выдают и публикуют увесистую пачку новостей. Все это длится месяц, другой, а клиентов все нет. У нас просто мало подписчиков, решает компания. И платит за привлечение аудитории. Допустим, это небольшие деньги, но все же бюджет. 50 подписчиков канала для начала превращаются в 500. И что мы видим? От силы пять реакций на новость, то есть, 1% от общего числа подписчиков (с 99% вероятности эти пять человек - сотрудники компании), систематически - ни одного комментария. А клиентов все нет. Таких историй - сотни. И все потому, что нет персонализированной контент стратегии. Именно, стратегии, а не контент-плана - последний элементарно отражает календарь и темы публикаций в разных каналах, но не содержит никакой информации о том, как и почему с этой информацией должна взаимодействовать аудитория. Аудитория же взаимодействует с контентом тогда, когда он персонализирован. То есть, чем-то цепляет читателя или зрителя лично. Для этого нужно не столько хорошо понимать свою целевую аудиторию по базовым показателям, сколько по триггерам-мотиваторам. Когда в текстах, подкастах, видео есть что-то для тебя личное и важное, тогда начинается взаимодействие. Грамотное взаимодействие почти всегда заканчивается хорошей сделкой. Формула такая: Контент выстраивает отношения. Отношения строятся на доверии. Доверие увеличивает доход. #клиентскийопыт#контент#маркетинг#коммуникации

Читала исследование про лидерство и наткнулась на любопытное: в 2008 году по данным Американской ассоциации обучения и развития (сегодня American Training and Development) компании США потратили на обучающие программы 34 миллиарда долларов, и более 20% этого бюджета составили именно лидерские программы. Пошла искать свежие цифры, все-таки 2008 vs 2023, какая динамика за 15 лет. Нашла в профильном Training magazine. Динамика такая. В прошлом году расходы на обучение впервые перевалили отметку 100 миллардов долларов. На что тратят, топ-3: - управленческие/супервизорские программы (сюда входит и лидерство); - адаптация; - навыки межличностного общения. Больше трети компаний (32%), участвовавших в опросе, сказали, что в будущем собираются увеличить бюджет на обучение управленческим навыкам. Самый большой вызов - вовлечение людей в программы дистанционного обучения. Все устали от Зума. Очень хорошая, подробная аналитика. Как не хватает такой по российским компаниям. В прошлом году я пыталась точечно выяснить, сколько тратят на обучение, чему учат и в каких форматах. "И тишина была ему ответом". #лидерство#обучение#исследование

Как вы справляетесь с хаосом или стрессом? Особенно, если вы фаундер или лидируете бизнес-направление? Самая главная ошибка - отрицать стресс, закупориваться или накручиваться. Избежать стресса невозможно, зато можно изменить свое отношение к нему. Не зацикливаться на том, как безжалостная стихия стресса разрушает нашу жизнь, а просто принять, что стресс существует. Понять, что стресс не является частью вашей личности. ⠀ Другая ошибка - винить себя в том, что сделали неверный выбор или не предприняли нужное действие. Оценка решения или действия как ошибочного часто предполагает, что путь был задан заранее — что мы сбились с курса, проложенного в статичном мире, который «устроен» определенным образом. Но, как любил говорить знаменитый германский фельдмаршал XIX века Гельмут фон Мольтке-старший, «никакой план сражения не выдерживает первого столкновения с противником». ⠀ Представление о том, что с хаосом или стрессом надо что-то делать: бороться, решать проблему, брать ее под контроль, устранять силой воли - шаблонно. В действительности же надо делать самое простое и очевидное — ни-че-го. И вот почему. ⠀ Один из величайших парадоксов нашей жизни: человек не в состоянии изменить ни себя, ни обстоятельства, пока не примет то, что существует на данный момент. Принятие — обязательное условие изменения. Нужно позволить окружающему миру быть таким, каков он есть: только когда мы перестаем пытаться контролировать всю вселенную, мы можем с ней примириться. Мы не полюбим вдруг то, что нас не устраивало, но мы прекратим с этим воевать. А когда война окончена, становятся возможны перемены. #стратегия#стресс#прочитано#эмоциональныйинтеллект

Навеяно сегодняшним рабочим днем. Есть такая древняя военная стратегия и одновременно доказанный психологический феномен. Территория смерти, называется. Сунь-цзы говорил о «территории смерти» — месте, где войско приперто к горе, реке или лесу, так что путь к отступлению ему отрезан. По рассуждению Сунь-цзы, если армии некуда отступать, солдаты сражаются с удвоенной, а то и утроенной силой и побеждают, тогда как на открытой местности их ждала бы неминуемая гибель. Сунь-цзы призывает специально ставить солдат в безвыходную ситуацию, на грань безрассудства, — под воздействием отчаяния люди будут сражаться как дьяволы.Миром правит необходимость: люди меняют поведение только в тех случаях, когда это неизбежно. Они поверят, что надо действовать, только если от этого будет зависеть жизнь. Феномен широко исследовали и за пределами боевых действий. Я, например, давно про себя знаю: в экстремальных по-настоящему ситуациях я становлюсь чертовски умна и дьявольски изобретательна, мозг работает как часы, энергия на максимуме. Невольно думаешь - каждый день бы так. На этот счет, кстати, одаренные бизнес-мыслители предлагают время от времени осознанно применять к себе разные приемы - от легкой встряски до настоящего шока. Но этот способ подойдет далеко не всем. Как говорят в рекламе, "трюки выполняют профессионалы, не пытайтесь повторить". А с другой стороны, "здравый смысл не соответствует великим деяниям". Ямамото Цунетомо. #стратегия#инструменты

Репутационного кризиса могло и не быть.Цена акций могла и не падать. Но компания не сумела превратить негативную ситуацию в историю с хорошим концом. У канадского музыканта Дэйва Кэрролла была гитара стоимостью 3,5 тысячи долларов, которую авиакомпания United Airlines сломала при перевозке. Дело было еще в 2008 году. Дэйв пытался получить компенсацию, но безуспешно. Поэтому обиженный клиент записал сингл «United Breaks Guitars» и выложил его на YouTube. ⠀ В первый день у ролика набралось более 150 тысяч просмотров, а через три дня - 1,5 миллиона. Видео стало виральным, цена акций United Airlines упала. Аналитики пришли к выводу, что основная причина - негативный PR. ⠀ Несколько лет назад ученые проанализировали около полумиллиона (точнее, 472 995) негативных отзывов в Facebook о 89-ти компаниях из списка S&P 500. Исследование возглавил Деннис Херхаузен, доцент маркетинга во французской школе бизнеса KEDGE. Посты оценили по шкале эмоциональности, затем изучили ответы компаний, учли также лайки, комментарии и репосты и другие факторы. ⠀ Выводы такие. ⠀ 🔥Риски. Из полумиллиона постов виральными стали всего 3%. Больше всего расходятся тексты, которые вызывают сильные негативные эмоции - гнев, страх, тревогу или отвращение. ⠀ 🔥Предотвращение. Компании должны реагировать на негативные посты как можно быстрее. Но. Вопрос в тактике ответа. Извинения и предложение перейти в личный чат снижали виральность. А вот публичное предложение компенсации - наоборот. Это успокаивало одного только жалобщика, а вот окружающие напротив становились активнее, желая извлечь выгоду и для себя. ⠀ 🔥Ограничение ущерба. Если негативный отзыв в соцсетях уже получил широкое распространение, то действия компании дложны быть обратные, чем в предыдущем пункте - о предотвращении. Это, кстати, самый важный инсайт. Когда пожар полыхает, простые извинения и переход в «личку» перестают работать. Первое может восприниматься как попытка уйти от ответственности, а читатели и зрители безусловно захотят знать, как развивается история. Поэтому умеряют вирусность четкие объяснения и предложение компенсации. ⠀ 🔥Наконец, каждая реакция должна быть индивидуальна. Когда компания использует скрипты и пишет одинаковые извинения и ответы - это явный признак безразличия. Тут, полагаю, добрая половина российских компаний себя узнала. #кейсы#репутация#строителлинг

Яркий пример эффективного сторителлинга компании в кризисной ситуации. Несколько лет назад в сети KFC случился грандиозный сбой. 870 ресторанов Великобритании и Ирландии остались без курятины, которое составляет основу меню. Другого мяса в закусочных KFC просто нет. Большинство точек были вынуждены закрыться на несколько дней. ⠀ Виновные были найдены, слабые звенья в цепочке поставок устранены, ресторанчики вновь открылись. В общем, со стороны бизнеса и операционных процессов было сделано все, что полагается делать в случае великого куриного кризиса. ⠀ Но. Бренд использовал негативную ситуацию, чтобы укрепить свою репутацию. ⠀ 🐔Во-первых, цифровая команда быстро запустила кризисную страницу, где можно было проверить наличие курицы в ближайших ресторанах. ⠀ 🐔Во-вторых, сотрудники отвечали на каждое - каждое! сообщение в социальных сетях и на все запросы журналистов и блогеров. Отвечали честно и прозрачно: да, мы облажались, но делаем все, чтобы исправиться и будем держать вас в курсе. ⠀ 🐔Оперативная коммуникация держала бренд в топе новостей несколько дней, а внятные ответы снижали репутационные издержки. ⠀ 🐔Наконец, самоирония, присущая, на мой взгляд, только англичанам. Ничуть не смущаясь, они поменяли аббревиатуру бренда, превратив KFC в FCK (up), и запустили с этим креативом масштабную рекламную кампанию-извинение. Тогда всеобщее негодование сменилось хохотом, а реклама «FCK» получила в Каннах «Золотых львов» в категориях PR и печать. #кейсы

Два критерия, которые обеспечивают компании или проекту долгую счастливую жизнь. Внутренняя культура Жизненный цикл организации по Адизесу состоит из десяти периодов - от зарождения до смерти. Угробить компанию можно, конечно, на любом этапе. Я думаю, что «динамика смерти» органично начинается со стадии «Рассвет» - на этом этапе формируется корпоративная культура. От того, какой эта культура будет, какие ценности, посылы, модели поведения и коммуникации сформируют основатель и CEO, будет зависеть, сможет ли компания раз за разом изменяться вместе с рынком, потребностями клиентов, социальным, политическим и экономическим контекстом. Неформальные связи Неформальные связи CEO. Кто-то из западных консалтеров исследовал образ жизни лидеров компаний - долгожителей. Оказалось, что каждый из успешных руководителей, помимо работы, занимался чем-то еще. Политика, благотворительность, спорт, общественная деятельность. Неформальные связи внутри коллектива. Неравнодушие, вовлечённость, заинтересованность, теплые отношения, уважение, management by walking around. Есть тезис, что иерархия и субординация - два непременных кита длительного успеха. Возможно, это «японский след». Именно в Японии рекордное количество компаний-долгожителей. Но это - особенная культура. Есть еще критерии, маркеры успешных компаний - долгожителей?