Гуманистический HR || Валерия Мазанова

Начнем сначала. Обычно когда сотрудник только приходит в команду, его мотивация очень высока. И растерять эту мотивацию прямо на старте очень легко: обрушив кучу информации, оставив наедине с задачами, предоставив самому искать концы в сложных коммуникациях и процессах и т.д. Я топлю за логичный выстроенный и описанный бизнес-процесс, но даже если такого пока нет, можно опираться на ключевые принципы, которые помогут сделать адаптацию сотрудника комфортной и сохранить тот уровень мотивации, с которым он пришел. Чтобы принципы было проще запомнить, я придумала простое мнемоническое правило "7 П", на этой неделе в постах сможете собрать все семь, а пока первые две. ⚙️Процесс — сотрудник должен быть информирован о том, как будет происходить процесс адаптации, какие у него этапы и элементы. Это поможет создать ощущение определённости, а значит, уверенности. 📜Правила — расскажите сотруднику о правилах компании, какие есть инструменты и стандарты для связи с коллегами, какой стиль коммуникации принят. Продолжение следует... #берииделай

Сегодня #мемвыходногодня о том, что порой не стоит относиться к себе слишком серьезно 🤪

Условия постоянных изменений и неопределенности – один из самых частых факторов демотивации, с которым я сталкиваюсь в работе и с чем ко мне приходят сотрудники. Сейчас не осталось ни одной компании и ни одного сотрудника, у которых бы не было этого в опыте. Конечно, чтобы сохранять жизнестойкость и необходимый темп работы менеджерских приемов недостаточно, но укрепить опору под ногами, сохранить мотивацию и помочь сотруднику адаптироваться к изменениям руководитель точно может. Основная задача тут – вывести из темноты, освещать сотруднику путь, каждый его этап, хотя бы на несколько шагов вперед. 📌 Постоянно напоминайте команде о том, что остается неизменным. 📌 Используйте "силу привычных действий": по возможности не отменяйте регулярные традиции и привычные форматы, это создает у команды ощущение контроля хотя бы над небольшим фрагментом реальности 📌 Объединяйте команду вокруг решения проблем и поиска новых идей, а не фокусируйтесь на потерях. 📌 Привлекайте сотрудников к рабочим группам по составлению планов на случай изменений, создайте "команду перемен". 📌 Учите сотрудников находить разные варианты, готовить несколько сценариев действий. 📌 Открыто говорите о том, что меняется. 📌 Если возникли непредвиденные ситуации, не делайте вид, что ничего не изменилось, реагируйте и адаптируйте свои действия. И чаще общайтесь с командой. Проводите внеочередные встречи один на один и собрания. Даже если у вас сейчас нет готового решения или предстоит принять непопулярные решения, сотрудники не должны чувствовать себя брошенными и строить в голове сценарии один хуже другого, что окончательно поставит крест на мотивации команды. Проявляйте и демонстрируйте поддержку! И как всегда, помните и говорите о ценностях и смыслах, которые объединяют и на которых строится команда. Как сказал психолог Виктор Франкл: «Тот, кто знает, "зачем" жить, преодолеет почти любое "как"».

Гуманистический HR || Валерия Мазанова pinned a photo

Обо мне и об этом канале Меня зовут Валерия Мазанова, в HR c 2014 в компаниях от 20 до 450 человек, выстраивала HR-процессы с нуля в роли HR-директора с 2016. Автор курса «HR в НКО». Закончила факультет психологии МГУ, доп обучение в ВШЭ и продолжаю прокачивать HR-скиллы. Я работала и в стартапе, где сотрудники готовы оставаться на ночь, чтобы завершить задачи, и в ситуациях финансового кризиса в компаниях, и в некоммерческом секторе, где зарплаты не конкурируют с бизнесом и при этом высокие ожидания от результатов работы. И за все время учебы и работы я поняла, что даже в экстремальной ситуации компании могут достигать своих целей и сохранять команду, в случае, если сотрудники действительно замотивированы. Потеря мотивации одна из главных болей руководителя, когда: ❌ повышается текучесть и все чаще уходят классные специалисты, ❌ кажется, что сотрудники формально относятся к обязанностям и работают спустя рукава, ❌ те, кто ещё вчера были супер-звёздами и показывали прорывные результаты стали просто исполнителями, ❌ увеличивается количество ошибок и падает качество работы и т.д. Я хочу, чтобы как можно больше руководителей знали как выбирать инструменты и системно выстроить работу, чтобы достигать результата win-win: выигрыша от сотрудничества и компании, и сотрудника. Поэтому я: ✅ консультирую и менторю, ✅ обучаю и перезапускаю процессы, ✅ помогаю начинающим руководителям приобрести опору, ✅ а опытным – найти новые работающие инструменты мотивации (и кстати самомотивации тоже). Я за этичные коммуникации, уважение к людям, осознанность. А еще опору на смыслы и ценности: когда знаешь "зачем", преодолеешь почти любое "как". Тут я делюсь инсайтами, веду рубрику #недушнаятеория, даю рабочие инструменты #берииделай, разбираю #кейсы, рассказываю где #выступаю и делюсь околорабочим #мемвыходногодня По сотрудничеству пишите в лс @leraliii В общем буду рада помочь руководителям и компаниям ответить на вопрос "Почему сотрудники не работают?". И добро пожаловать в канал единомышленников!

Продолжим разговор о типах мотивации. Вне зависимости от того, общаетесь ли вы с кандидатом, которого видите впервые в жизни или с сотрудником, с которым проработали вместе несколько лет обратите внимание на то, как он рассказывает о своем опыте работы, на собеседовании или за чашкой кофе, на рабочем созвоне или на регулярной встрече один-на-один. Как человек рассказывает о своей прошлой работе, что ему нравилось, что для него было важно? А что наоборот раздражало, приносило дискомфорт? Приведу примеры. 1. Говорит о том, что придумал интересный проект или способ решения сложной задачи и получил возможность это попробовать и реализовать, значит важна ответственность. 2. Упоминает, что за время работы в компании многое узнал, получил новый опыт, расширил свою экспертизу в конкретных областях — важен профессиональный рост. Одним из самых сильных мотиваторов является сам рабочий процесс, те задачи, которые сотрудник выполняет. Поэтому обязательно спрашивайте, какие из задач интересны и приносили удовольствие, а какие выполняются через силу или даются трудно. Внимательно слушая и задавая открытые вопросы вы сможете соотнести ответы с типом мотивации и на основе этого дальше выстраивать эффективное управление работой сотрудника. На картинке несколько вопросов, которые помогут выстроить разговор с сотрудником или кандидатом. ps а еще их можно задать себе, чтобы понять свой тип мотивации😉 #берииделай

Последние посты были про материальное стимулирование, значит пришло время мемов про денежки 🤑 #мемвыходногодня

Я уже писала про один из подходов к типологии мотивации, но пожалуй, самая популярная теория мотивации в области управления командой – мотивационно-гигиеническая (или двухфакторная) теория Герцберга. Она помогает определить тип мотивации как на этапе собеседования, так и во время работы сотрудника. К гигиеническим факторам мотивации Герцберг отнес: 📌 Политика организации 📌 Система контроля 📌 Взаимоотношения на рабочем месте 📌 Условия работы (офис, стул и пр.) 📌 Оплата труда (в т.ч. премии, бенефиты и пр.) 📌 Баланс труда и отдыха (отпуск, выходные, график работы и пр.) 📌 Безопасность труда (физическая и социальная) Эти факторы сами по себе не приносят удовлетворение от работы, не мотивируют сотрудника, но служат для предотвращения неудовлетворённости. Можно провести параллель с гигиеной, которая сама по себе не обеспечивает хорошее здоровье, но её отсутствие вызывает ряд болезней. Гигиенические факторы Герцберг также назвал факторами неудовлетворённости или удержания на работе, так как их отсутствие или низкое качество вызывает неудовлетворённость работой. Кроме того, эти факторы чаще всего рассматриваются как права сотрудников, а не как стимулы к удовлетворению или достижению. Непосредственно мотиваторы (или факторы роста) связаны с тем, что сотрудник делает на работе, а не с контекстом, в котором он работает. К мотиваторам относятся: 📌 Достижения 📌 Признание 📌 Содержание работы, сами задачи 📌 Уровень ответственности 📌 Карьерный (повышение в должности) и профессиональный (повышение экспертизы) рост И снова скажу, что хоть некоторые относят оплату труда ко мотиваторам, повышение оплаты может дать кратковременный мотивирующий эффект, поэтому её сложно отнести к истинным мотиваторам долгосрочного действия — таким, например, как ответственность или достижения. А как руководителю выявить что именно мотивирует кандидата или сотрудника расскажу отдельно. #недушнаятеория

Вариации на тему «Я только пришёл на работу, а уже устал»😅 Хороших выходных! #мемвыходногодня

Я не люблю словосочетание "финансовая мотивация" или "материальная мотивация", мне ближе "материальное / финансовое симулирование". На видео отличный пример того, что деньги не драйвят и не мотивируют на более высокие результаты в ситуации, когда нужно найти нестандартное решение, креативный подход. При этом в простой понятной задаче со всеми известными материальное стимулирование иногда может придать исполнителю задачи ускорение. Хотя и это, как постоянная практика путь в никуда. Возьмем пример, когда к вам приходит сотрудник и говорит, что он хочет уволиться только потому что ему предложили оклад выше. Конечно, есть вариант, при котором увеличение дохода, скорее всего, снимет боль сотрудника. Оцените текущий доход на этой позиции, и если он ниже рынка, то стоит его поднять (а желательно сделать +5-10%, чтобы избежать такого разговора через полгода). Хотя и тут я бы покопала: почему раньше такой уровень дохода был для сотрудника приемлем, а сейчас нет? Если дело не в изменившихся объективных причинах (родился ребенок, купили машину и пр.), то ситуация сложнее, дело еще и в мотивации. Но в остальных случаях, когда текущий доход в рынке или даже выше, сотрудник точно хочет уйти не только лишь из-за более выгодного предложения. Поэтому просто повысить ему доход, сделать контр-оффер – самое неэффективное, что только можно придумать. Рост зарплаты перестает восприниматься сотрудником как значимый фактор через 4-6 месяцев, и вы вернетесь к этому разговору. Удержание классного сотрудника всегда строится на мотивации, что важно для сотрудника, какие задачи интересны, какие цели для себя ставит, какие отношения с командой, есть ли влияние факторов демотивации и т.д. Но как обычно помним про баланс и закрытие основных потребностей. Поэтому всегда актуальный мем прилагаю, а про внутреннюю мотивацию, о которой было на видео и ее огромную роль еще поговорим.

Как измерить мотивацию? Одна из главных моих болей – это то, что многие компании не измеряют эффект от своей работы по управлению командой в конкретных показателях, а некоторые HR и вовсе говорят, что "мы про людей и это не измерить". Я так-то сама вообще на все 500% про людей, но камон, ребят! Понятно, что сами бизнес-метрики – это уже показатели эффективности работы команды, но все же опосредованно и не только они. Вот мой личный топ-5 ключевых метрик, которые помогут оценить прямо или косвенно мотивацию (и не только) команды: 📌 Текучесть (можно делить на добровольную и вынужденную) 📌 Средний стаж работы 📌 Средний стаж уволившихся сотрудников 📌 Индекс лояльности 📌 Индекс вовлеченности Все цифры лучше смотреть и общими по компании, и в разрезе подразделений и должностей. Зачем вам это? Часто видение руководителя и ответ на вопрос "Почему они не работают?" расходится с реальной картиной, метрики же покажут ее более полно и и подсветят какие есть слабые места в управлении, над которыми стоит поработать. При этом надо с осторожностью относиться к любым опросникам (ну и чтоб два раза не вставать – обучению), не связанным с бизнес-результатами и профессиональными компетенциями. Как верно сказал один из моих руководителей: "Мы работаем в бизнесе, а не институт развития личности открываем". В общем, Data driven + HR = 💕